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创业细节全书-第21部分
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接着，“小肥羊”这个品牌形象开始受损，比如媒体出现负面报道，消费者开始质疑小肥羊店面的真实性，消费者开始不满意其服务与口感，消费者开始其他的选择品牌，其他的“小尾羊”、“小白羊”等假冒品牌大量出现。
这时，公司开始壮士断腕，调整加盟策略，开始总结单店盈利模式，开始强化总部管理，开始关闭不合格的加盟店。经过三年多的内部调整，才开始逐步放开加盟。到2007年的时候，加盟店变为了326家，而且加大了直营店的数量。渐渐地，小肥羊又找回了昔日的品牌效应，也赢得了今天在餐饮品牌中的地位。
案例分析：中餐标准的不可控性，使得中餐企业在连锁扩张的道路上可谓是困难重重。正是由于标准化执行不到位，小肥羊在2003年年底“叫停”了连锁加盟，店面数量也锐减。同样中华老字号“天津狗不理”也因各地加盟店的标准化管理松散，导致了“狗不理”品牌形象的严重受损。其根本原因，都在于管理模式是否有一个可控的标准。
欧睿信息咨询的报告显示，在百胜餐饮集团和麦当劳分别以16。5％和7。5％的市场份额占据中国饮食企业排行榜第一、第二位的情况下，绝大多数中国本土餐饮公司都是市场份额不足2％的小企业。全聚德在这个大排名中位列第七，市场占有率为1。5％。
由于各地标准不一，良莠不齐，国内餐饮连锁老字号纷纷高价收回特许加盟，相反的是，肯德基却放低其加盟费用，从800万元降到了300万元。肯德基的成功就在于优良的产品标准化，这也是肯德基敢于大规模快速扩张的资本。相反，中国的企业在这方面就薄弱得多，这也正是意欲采取这种松散管理模式的你需要引以为戒的。
●细节95 多元化，馅饼还是陷阱
多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。近年来，这种经营模式一直是理论界和企业界研究的重点课题。
从研究现状来看，存在两种截然不同也相持不下的观点：一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1＋1》2的效果，是现代企业发展的必由之路。另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。
其实，多元化作为经营战略和方式而言，本身并无优劣之分。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。两者相符，就能成功，否则，就会失败。那么，多元化经营，到底是馅饼还是陷阱？
【案例】通用公司的多元化之路
成立于1879年的爱迪生电力照明公司是通用电气的前身。在爱迪生时代（1879892），爱迪生电力照明公司和汤姆逊·休斯顿公司合并成立GE公司。后者生产交流电器，与前者生产直流电器相关互补。这表明，GE成立之日是一个电力生产与应用的垂直一体化企业。
科芬时期（1892922）的GE把产品线扩大到所有应用电力的领域，例如：电动机车、变压器、电扇、蒸汽轮机、小家电（烤面包机、电烤箱、电熨斗等）、电机等，使GE成为电力生产、传送、使用为轴心的多元化企业。
杨格·斯沃普、威尔逊·里德时期（1922950），GE加大了多元化的步伐，大幅度增加产品种类，先后进入塑料、发动机和大家电领域。
科迪纳时期（1950963），GE进入核能发电、航天领域。科迪纳领导GE把握第二次世界大战后蓬勃的新市场和科技的发展，在“全力冲刺”的口号的鼓舞下GE开发了新的产品和新的市场，规模增加了20倍，成为美国最大的多元化企业。
博尔奇时期（1963972），博尔奇及GE增长委员会归纳出美国经济的九大增长领域，并制定了全面发展九大产业的战略，“以超越国民生产总值的增长率”。其表现是GE内部的部门增加到350多个，分属于46个具有竞争力的“企业战略业务单元”，结果是，1972年的营业额和赢利均比1963年增长了1倍。
琼斯时期（1972980），GE经营的主要行业领域有：矿业、石油、开采与提炼、照明器材、中央空调、电缆与车辆、电机、电力运输、涡轮机、工业电子、塑料、发动机、医疗设备、金融服务、工厂自动化设备等。大小行业总计达60多个，堪称典型的大规模多元化企业。
韦尔奇时期（1980…2001）。韦尔奇认识到主要市场的增长已经减缓，科技发展加快，全球竞争日益激烈。为此，领导公司重构了产业平台，保持了长达20年的高速增长，至今仍呈现强劲增长的态势，韦尔奇产业调整的思路表现为这样的演进路径：归核化、专业化。
事实上，GE是由20余个产业集团组成的，从大集团来看是高度多元化的，但是GE每个产业集团的产业相对集中，即每个产业集团是专业化的，各产业集团又是相当独立的。这表明，GE是一个由专业化产业集团虚拟整合的多元化集团。
案例分析：GE的商业模式是多元化经营中程度很高的，而且也取得了巨大的成功。但千万不要忘记韦尔奇的经典原则：数一数二。所有通用涉足的行业，通用都是前几名。微软公司可以声称其“要么不做，要做就是最好”，因为它在软件行业是老大，这就是它的资本。
一般认为，企业只有在两个条件都满足的情况下才应该开始考虑多元化经营的问题：一，企业在自己的主体市场已经做到了绝对或者相对领先；二，市场已经呈现饱和状态，增长放缓，竞争加剧，利润率下降。不幸的是很多人考虑的时候只想到了第二条，有意无意地忽视了第一条。所以在这种环境下考虑出来的多元化决策，必然要被打上一个问号。
一般来说，多元化有两种，一种是跨行业的，另一种是局限于同类产业的。但无论是哪种，经营举措都不可避免地要带来某种程度的风险。在国外，多元化的号角最早吹得最响的是通用。除此之外，多元化成功的企业还有Intel、IBM、微软、三星等，它们中的每一个，本身都是国内企业学习的典范，榜样的力量在此体现得淋漓尽致。
但从全球范围来看，多元化经营并非主流的经营模式。美国的财富百强前十名，只有通用一家是跨行业的企业集团。多元化经营对于企业来说要承担更大的风险，同时也对企业的经营管理提出严峻的挑战。成功的多元化经营能够充分的发挥企业的整体优势，分散企业风险。但这种理想状态的前提是，必须要求多元化品类中的每一个都在同行业中名列前茅。如果做不到这一点，将资金分散到若干个行业里，涉足许多品类，就无法达到规避风险的目的。如果每个品类都不占先，一旦经济不景气，就将面临着淘汰的危险，甚至将拖垮整个企业。史玉柱的“巨人”是前车之鉴，同样死于多元化的巨人还有一大批，名单每时每刻都在扩大。
不管“多元化”是陷阱还是馅饼，其实都是因人而异的，关键要看企业是否具备多元化经营的条件。即便具备这个条件，在管理过程中同样要注意正确处理扩展方式与企业资源相配合的关系。还需要不断地对公司多元化经营方针进行调整，要把多元化的各项业务做到足够好，这样才能使企业在经营过程中增加稳定性，否则，就只会把馅饼变成陷阱。
●细节96 别做盲从的毛毛虫
在心理学家约翰·法伯的“毛毛虫实验”中，首尾相接围成一圈的毛毛虫，绕着花盆边缘一圈圈地走了七天七夜后，终因饥饿和疲劳而死去，但在它们不远处就有食物。是毛毛虫固守先例和经验的习惯导致了这个悲剧，若有一只毛毛虫打破尾随去觅食，那情况就将发生改变。这种因跟随而导致失败的现象，被称为“毛毛虫效应”。
亲爱的创业者，你是否就是那只尾随的毛毛虫？你的企业是否曾因“毛毛虫效应”而陷入发展的僵局？如何才能成功避免“毛毛虫效应”呢？
人们常常在思维上产生惯性，按固定思路去考虑问题，令工作陷入死角。那些市场中毫无独立创新意识，只能做尾随者的企业，很快就会陷入发展的僵局。而那些在自己不熟悉情况、不了解行情、不明白消费者心理及市场需求等客观条件的情况下，毫无主观上的理智判断，就稀里糊涂地投资的创业者，最有可能的结果就是投资失败，严重者还会血本无归。
对于创业者来说，盲从心理是一个致命的错误。存在盲从心理的创业者在商战中是极其危险的，时刻都会有全军覆没的危险。
要想克服这种心理误区，作为创业者，首先要有自己的主见，不能像“墙头草，风吹两边倒”，也不能对任何事物都持一种怀疑态度，导致犹豫心理出现，最终错失良机。其次，应当减少对成功的过分渴望，保持清醒的头脑，不要害怕失败，要相信自己做出的客观分析，做好自己该做的事情。
【案例】打破惯例的沃尔顿
当沃尔顿与其合伙人已有15家富兰克林10～50美分特许商店时，一种新的业态产生了，即在城区出现的早期折扣店。沃尔顿以其独到的敏锐眼光看到，类似的商店可能在农村和小城镇市场有发展潜力，但他向合伙人建议在小城镇开办折扣店的设想遭到了拒绝。按美国零售业经营常识，在人口不到5万人的小城镇开办折扣店是行不通的，但沃尔顿却以惊人的魄力打破了惯例。1962年，沃尔顿与其兄弟一道开设了第一家沃尔玛折扣店，此后便不断扩张，渐成燎原之势。
当连锁之风盛行全球，传统连锁店将经营、定价、促销权高度集中在公司一级时，“沃尔玛”又一次开创性地反其道而行之。沃尔玛物流管理中心的交叉装卸法，就是将需求控制逻辑倒装过来，令顾客在其所需的时间和地点拉动产品，从而真正达到最有效的满足顾客要求。
沃尔顿的打破惯例，还体现在最新的科技和信息系统的广泛应用上。沃尔顿早年服役于陆军情报团的经历，使其特别重视信息沟通。事实上，在“沃尔玛”那个庞大的集团式购销网络中，卫星通讯和计算机管理所代表的信息化高科技联络方式起着举足轻重的作用。20世纪80年代初，当其他零售商还在钻“信息化”这个问题的牛角尖时，“沃尔玛”便与休斯公司合作，花费2400万美元建造了一颗人造卫星，并于1983年发射升空和启用。“沃尔玛”先后花费6亿多美元建起了目前的计算机与卫星系统。借助于这套高科技信息网络，“沃尔玛”各部门的沟通、各业务流程都可迅速而准确畅通地运行。
时至今日，“沃尔玛”仍在以其独特的活力和惊人的速度迅速增长。专家们预测，在今后的5年时间里，该连锁集团将以18％的平均增长速度不断扩大。太平洋联系公司总经理马丁·特安齐所作的这样一句评价是中肯的，“就像它在美国国内已经做到的那样，沃尔玛公司将改变世界零售业的局面。”
案例分析：在农村开设折扣店，沃尔顿的做法很好地体现了开拓创新的进取精神。他的成功正在于他没有盲从别人的看法、做法，而是选定了自己认为可行的项目之后果断地投资。他和他的成功带给我们的启示是，创业者投资前须克服盲从心理，选定投资方案后则必须克服犹豫心理，果断投资，才有可能一举成功，大获其利。
市场是一个巨大的海洋，随时都在千变万化，来自市场的信息也因此千差万别。一些热门信息往往使很多人趋之若鹜，一哄而上，跟着干，照着办。殊不知，一种商品或项目，其市场占有量总有一定限度。如果大家都热衷于做某种生意，市场就会很快饱和。所以，聪明人很少跟在别人后边跑，因为他们知道做生意最忌讳盲从。当市场上某种买卖正“火”的时候，你要耐心地观察和等待机会，也许热点很快就消失，也许是刚刚开始，但不管怎样都要看准了再行动。如果你能对热门信息冷眼旁观，反其道而行之，说不定就能走到前面。
第21章 资本扩张，基业长青
资本扩张是指在现有的资本结构下，通过内部积累、追加投资、吸纳外部资源即兼并和收购等方式，使企业实现资本的规模扩大。它对社会经济的高效运转，对社会资本的有效利用，对企业的生存、发展都起着毋庸置疑的重要作用。中小企业要想在现代市场经济环境下取得长足发展，必须采取吸引民间或社会资本入股、合伙经营，甚至采取上市融资的方式进行快速资本扩张，为企业发展和包括贷款在内的外部融资奠定坚实的基础。
●细节97 让内源资金做源头活水
企业的融资方式，大体上可分为内源融资和外源融资两类。不同企业融资方式的选择，是企业在一定的融资环境下理性选择的结果。
所谓内源融资，是指公司经营活动结果产生的资金，即公司内部融通的资金，它主要由留存收益和折旧构成。是指企业不断将自己的储蓄（主要包括留存赢利、折旧和定额负债）转化为投资的过程。内源融资对企业的资本形成具有原始性、自主性、低成本和抗风险的特点，是企业生存与发展不可或缺的重要组成部分。事实上，在发达的市场经济国家，内源融资是企业首选的融资方式，是企业资金的重要来源。
例如，美国非金融企业近20年来内源融资占企业全部资金来源的比例一直在65％以上，1991年更是高达97％；而日本在1970年只有约30％的资金来自企业内部，到了1985年此比例迅速上升到了70％。日本企业从外源融资为主向内源融资为主的转变，在国际上被认为是“日本工业成熟和获利能力增加的证明”。
但回到我们自己身上时，你会发现，我国企业内源融资严重匮乏，自我积累能力低下，还不及日本２０世纪70年代的水平，与西方发达国家之间的差距则更大。此外，我国企业的资金结构不仅表现为过分倚重外源融资（占70％以上），而且表现为在外源融资中过分倚重银行贷款（占外源融资的80％以上），这种状况直接导致了企业的高负债率（1997年国有企业的平均负债率高达64。82％）。事实上，企业的融资结构直接关系着企业的经营效益和抵抗风险的能力，内源融资不足将严重束缚我国企业的自我发展能力，给我国企业的长远发展造成极大的障碍。
【案例】拒绝风险投资的用友
成立于1988年，最初注册资本仅为5万元的用友公司，在十年之后的1999年，注册资本为人民币7500万元。又过了十年之后的现在，它已经进入全球软件业的50强，成为一家世界级的软件企业。这家曾经也是小资本创业的公司，是怎样在短短二十年间把雪球滚到这么大的？
1991年的用友公司，面对200余家大大小小的财务软件公司的竞争，把提高市场占有率作为其首要战略目标。事实证明这个决策是对的，连续三年，用友公司的营业额和营业利润都以60％的速度增长。终于，用友要考虑上市了。这时候，就要面临融资问题。
由于这一时期的用友，经营风险已经大为降低，而发展前景不可限量，投资价值远远大于传统行业的成熟企业，所以国内、国际的资金不请自来，形成用友公司被资金追赶的局面。半年之内来访的就有几十家之多，有海外的也有国内的。但是，用友没有接受这样的投资，因为用友高层经过分析认为。用友已经度过了需要风险投资的创业期，这类投资对用友上市地位和发行价格也不会有所帮助，所以接受风险投资的意义并不大，用友完全可以独立上市。
他们当然不是盲目自信。由于经营已经有一段时间并且初具规模，与供应商和经销商有了固定的合作关系和一定的话语权，用友有条件通过应付账款和预收账款占用上下游的资金来积聚一笔可观的流动资金，这笔资金对用友进一步扩大经营规模作用良多。而且，用友创造了可用于扩大再生产的盈利。这部分由留存利润转化的内源融资数额，标志着企业经营进入健康的良性循环，企业有能力仅凭内源融资生存和发展。
最终，用友拒绝了融资成本最高的风险资本投入，平稳地度过了由于规模扩大而带来的企业“青春期综合症”，直接冲向了中国资本市场这条跑道，冲向自己光辉灿烂的明天。
案例分析：用友为什么会拒绝风险投资呢？诚然，风险投资、银行贷款、股票上市和发行债券这些外源融资具有高效性、灵活性、大量性和集中性的优点，但过多的外源融资会增加企业的负债率，使企业控制权分散化，加大企业的经营风险。而内源融资的原始性和自主性能够减少企业对外界的依赖，降低外部环境对企业经营的影响，提高企业的自我发展能力，也能降低企业运营成本，更能降低企业经营风险。所以，实力雄厚的用友会做出内部融资的决定。
前面已经说过，目前我国企业融资的现状是过于依赖银行贷款、股票上市等外源融资方式，却普遍忽略了进行有计划的自我积累即内源融资，没有在资金供给上掌握“主动权”。
那么，企业该怎样做呢？如何判断自己是否具有内源融资能力呢？
内源融资主要由留存盈利、折旧和定额负债构成。留存盈利是提取公积金和未分配利润形成的资金，具体方式是企业的当期利润不分配，或向股东发放股票股利而不发放现金股利。
折旧是以货币形式表现的固定资产在生产过程中发生的有形和无形的损耗，它通过销售收入分期收回。折旧不增加企业的资金规模，但能够增加企业当期的现金流量。
定额负债是根据现行财务制度结算程序暂时保留在企业内部的一部分经常性的延期支付款项，主要包括应付工资、应付福利、应交税金、预提费用以及其他应付款等。虽然定额负债不属于企业所有，但短期内它总是稳定地存在于企业中。因此，企业可将其作为短期流动资金充分利用。
由这些内源融资形成的方式可知，留存盈利要求企业具有较强的盈利能力，折旧要求企业资产中固定资产所占份额较大，定额负债与相关法律和核算制度有关。企业可以根据自身条件，选择适合自己的内源融资方式。
●细节98 负债经营的分寸
企业完全依靠自有资金来经营，不存在筹资风险，这在企业经营上是稳妥的，但也是不可能的。一来企业不可能有取之不尽用之不竭的资金来源；二来当有发展机会时，为稳健而拒绝借款则会显得过于保守，所以企业应该学会“借鸡生蛋”，利用负债经营。不过不管怎样，负债经营肯定是有风险的，盲目借款扩大生产也是不可取的。所以，掌握分寸就显得至关重要了。
企业负债经营要受金融市场的影响。金融市场的波动，如利率、汇率的变动，会导致企业的筹资风险。因此，当企业主要采取短期贷款方式融资时，如遇到金融紧缩、短期借款利率大幅上升，就会引起利息费用剧增、利润下降。更有甚者，一些企业由于无法支付高涨的利息费用而进行破产清算，这些风险都是必须提前防范的。
【案例】轰然倒下的超同公司
2004年l1月，对于浙江超同科技股份有限公司的董事长吴李明和两千多名员工来说，是一个痛心的日子，他们辛苦经营的公司关门了。公司的一些固定资产已经易主，有的财产被法院查封，有的厂房“铁将军”把门。
超同公司创办于1984年，创建20多年来，一直从事化纤行业，主要生产丙纶长丝、涤纶长丝等化纤产品，属于同行业中起步较早，持续做化纤时间较长的企业。l999年，超同公司进行了股份制改造，由原先的乡办企业改为民营股份制企业，由公司董事长吴李明控股，集团下辖超同科技、海盐超同、富华合纤、阳光聚酯4家子公司。公司改制的当年，便实现销售收入6亿多元，赢利4000多万元。在此后的几年里，超同公司的销售收入一年一个新台阶。这期间，超同公司以其高达l6亿元的年销售收入，成为浙江省“小巨人”企业，在全省化纤行业中排名第二位，在全国同行业的排名第十七位，一跃跻身先进的行列。正当超同公司飞速发展之际，却令人意想不到地倒下了。是什么原因使超同公司轰然倒下的？
从表面原因看，是几家银行相继从超同公司抽走了大笔资金，使超同公司的资金链断裂了。但翻开超同公司的成长史就会发现，这个公司最初靠l00万元资金起家，随后不断扩大，这里面成功的要素之一，就是公司董事长吴李明在多年的实践中，得出了一个做大企业的“秘诀”，那就是将企业赚到的钱用于固定资产再投资，进行企业扩张，而将银行的贷款作为企业的流动资金，形象地讲这叫“借母鸡孵小鸡”，准确地讲叫“借钱生钱”。就这一招，让吴李明痛快“玩”了十多年，但最终却引火烧身。
超同公司曾向中行、农行、工行、广发、招商、光大、华夏、商行等银行合计贷款3亿多元。其中一部分是以固定资产作抵押，另一部分则是以库存作抵押�
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