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创业细节全书-第3部分
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【案例】今麦郎稳扎稳打走向成功
2002年4月，配合媒体宣传，今麦郎试探性地将5000箱今麦郎弹面投入北京、上海等样板市场，结果在当月就被抢购一空。今麦郎由此获得了信心，并开始着手铺货，同时媒体策略也及时跟进，实现转移匹配。多年来，在农村低端市场，华龙主要以“墙体广告＋地方电视广告”的投放策略打开市场。这套投放策略显然不适宜城市市场，为此华龙尝试着推出了“新1＋1”传播模式。2003年，今麦郎成为华龙销售主力后，开始在央视广告中频频现身。至此，在上市一年半之后，今麦郎配合以大范围的广告攻势，完成了北方13个省市的全线铺货。除了运用电视广告推广今麦郎品牌，华龙还通过与市民生活关系紧密的都市报来配合产品的推广，让消费者对这一新品牌有了更直接的了解和认识。“央视＋都市报”的“新1＋1”模式使得今麦郎顺利将其在农村市场的成功复制到一线城市。
直到这时候，今麦郎的步步为营才引起了行业老大们的警惕。2004年，一向主推高端市场的康师傅展开战略调整，以二、三级市场为目标，开发出相应的中端、低端产品。同时，在城市市场中，康师傅与统一对今麦郎进行了强而有力地阻击，价格战、促销战、宣传战层出不穷。但这时的今麦郎已经依靠其独有的销售渠道，依靠其稳扎稳打的行事风格，在城市的高端市场站稳了脚跟，能够从容应对巨头的冲击了。
案例分析客观来说，以华龙当时的资源而言，全国铺货的时间本可以大幅度缩短，但它却没有这样做。前期今麦郎的推广策略一直是谨慎、小心翼翼，以一个被众多方便面企业忽视的卖点——“弹面”为开始，通过老套的广告宣传对市场进行教化。可以看出，华龙并不想过分刺激康师傅和统一，这样使今麦郎能够在一个较为宽松的环境中成长。无疑，这是一种谨慎并且明智的做法。事实也正是如此。直到2004年，康师傅和统一才真正认识到今麦郎的威胁，进而调整战略，对今麦郎进行阻击，并试图渗透二、三级市场。然而今麦郎羽翼已经丰满，最危险的时期已经过去。
今麦郎的成功，给所有创业者的经验是：新成立的企业在上市推广之初一定要谨慎、稳扎稳打，不要将自己直接暴露在强势企业的眼皮底下。因为在自己的实力和市场没有形成规模的时候，过早地显露自己，可能导致强势企业对自己的打压。而且，一开始赚不到钱也不用着急，要谨慎小心地走下去，这是一个学习的过程。一旦等你对行业有了一定的了解，积累了一定的经验，那么你就有了下一步发展的基础。
●细节10 做自己的信徒
做自己的信徒，就是要你能够自信、自强、自立、自主，具备了这些品质，你就能更好地把握自己，驾驭自己的才能。
自信就是对自己充满信心。要成为一名成功的创业者，必须信念坚定，顽强拼搏，直到成功；自强就是在自信的基础上，敢于实践，不断增长自己各方面的能力与才干，勇于使自己成为生活与事业的强者；自立就是具有独立的人格，具有独立的思维能力，不受传统和世俗偏见的束缚，不受舆论和环境的影响，能自己选择自己的道路，善于设计和规划自己的未来，并采取相应的行动；自主则是要有远见、有敢为人先的胆略和实事求是的科学态度，能把握住自己的航向，直至达到成功的彼岸。
拥有了这些品质，你就可以做自己的信徒，凭借自己的头脑和双手，凭借自己的智慧和才能，凭借自己的努力和奋斗，建立起自己事业的大厦。
【案例】自强自立的七喜
七喜是美国一种汽水的品牌，它初创时，是独立于百事可乐的，并且曾经与可口可乐、百事可乐等美国饮料巨头展开过一场又一场饮料大战。
当初，相对于可口可乐和百事可乐来说，七喜完全是一个后起之秀的“小弟弟”。所以，要与这两位老大哥以及美国其他饮料进行竞争，就需要自信、自强、自立的精神，要寻找对立的特征，对着干，而不能模仿。
七喜第一次最有效的进攻是1968年。这一年，七喜公司将其生产的柠檬饮料与莱姆饮料定义为“非可乐”饮料，从而在美国的可乐型饮料主流中撕开了一个缺口。将饮料定义成可乐和非可乐是七喜的首创，它无端创造出一种新的消费观念来为它的汽水打开销路。按照它的分法，可口可乐是可乐型饮料的代表，而七喜汽水则是非可乐饮料的代表。如此一来，七喜一下子就进入到与可口可乐齐名的层次了。七喜提出这个划分标准的第一年，其汽水的市场占有率就达到了15％，以后的销量则不断上升，终于成为美国非可乐饮料的第一品牌。
然而好景不长，很快的，其发展势头慢了下来。在激烈的市场竞争中，斗不过“两乐”的七喜公司老板自然很不甘心维持这种局面，他相信自己一定能把销量提上去。
1980年，七喜公司的负责人魏茨曼在翻阅《消费者导报》时看到一篇文章，其中说到，美国人民日益关心咖啡因的摄取量问题，有66％的成人希望能减少或完全消除食品中的咖啡因含量。看到这里，他相信自己已经找到了反击的武器。于是他立即布置公司的研究人员去调查“两乐”中的咖啡因含量。研究人员给他的答复更增加了他的信心：12盎司的可口可乐含有34毫克的咖啡因，而同量的百事可乐则含37毫克。而作为非可乐饮料，七喜汽水的咖啡因含量则为零。
七喜汽水毫不犹豫地发动了“无咖啡因”战役。七喜的进攻非常有效，它打到了人们的心坎上，所以，它的销量节节上升，很快就从第四上升到第三位。
案例分析敢于挑战可口可乐与百事可乐这样的大企业，七喜的勇气不可谓不小，但它当然不是盲目自信。尽管可口可乐与百事可乐当时已经非常的强大，但七喜坚信自己能够成功，因为它不打算模仿“两乐”，而是要与其对着干，走自己的路子，做自己的信徒，所以它成功了。而这种自信、自强、自主、自立的创业精神，正是创业者需要拥有的。
第03章 创业计划，三思而后行
几乎所有关于创业的教科书都在强调创业经营计划是如何的重要。确实，详细的创业经营计划是创业者把握企业发展的风向标，并且可以随时据此评估经营过程中任务完成的情况。而对于想要募集资金的创业者来说，一份完善的、具有强烈说服力的商业计划书更是必不可少。所以，作为实现创业者创意和远景的线路图，创业计划的作用可以说是生死攸关，创业者在制定它时一定要谨记“三思而后行”。
●细节11 预则立，不预则废
古人说：预则立，不预则废。创业决不是无风险的淘金行动，任何一个创业者在投资前都应该有一个详细的创业计划，准备好应对困难的投资策略，未雨绸缪，方能临阵不乱。很多创业者仅仅凭自己的“经验”，就贸然投资创业，这样做的风险实在太大。经验不等于计划，经验只是对过去的总结，而计划则是在经验基础上的展望。在资金不足的情况下，创业计划显得尤为重要。
【案例】成功的企业计划——TCL
荧幕上一匹矫健的黑马，奔跑在无垠的原野上……“因为有承诺，我们义无反顾，马不停蹄；因为有梦想，我们披星戴月，只争朝夕；TCL——成就天地间”。这一《马语篇》的影视广告，昭示了TCL集团20年发展的轨迹，代表着永远奋进的TCL精神；诗一般的激情，谱下了它傲人成长的乐章。
TCL多年来的高速成长，一条重要经验就是企业计划。TCL有计划、有步骤地将全国的市场细分，逐步构筑了全国的营销网络，取得了一次又一次市场战役的成功。企业的竞争，实际上是效率的竞争，也就是单位时间内投入产出比的较量。“速度”是其中一个非常关键的因素，它牵引着企业的运行效率。一个没有速度的企业，是很难在现代竞争中生存的。TCL的发展曾遭遇无数次“恶战”，他们大多数都能够以较快的速度做出反应，进而掌握主动权。这都需要先前的企业计划，没有先前的企业计划，也许事情就不会如此顺利。这也就是商战中的“预则立，不预则废”。
案例分析创业成功的过程，是积跬步以至千里的旅程，没有计划是不行的。TCL从无到有，从小到大，她所形成的独具特色的创新发展模式、经营理念、多元化战略、企业文化吸引一批又一批经济和管理的专家、学者的关注和研讨。20年的风雨兼程，没有完善、精湛的计划显然是行不通的。有了计划之后，还必须立足“现在”认真执行，集中精力关注你正在走的路。制订一份合理的创业计划，并且脚踏实地地去落实它，企业抗风险的能力将会强得多，创业成功的可能性也会大得多。
●细节12 口说无凭，计划先行
通过上面一个小节的内容，相信大家已经了解到了创业计划的重要性。成功的创业要以理性的计划为基石，那些创业目的不明确且没有做好创业计划的创业者，成功的概率简直是微乎其微。不过，一份完善的创业计划，当然也不是那么容易制订的。它要求创业者提出一个具有市场前景的产品和服务，并且围绕着产品和服务完成。一份完整、具体、深入的创业计划，要聚焦于特定的策略、目标、计划、行动，要描述公司的创业机会，并提出行动建议。而且，制订出来的创业计划，对于一个非专业人士来说，应该是清晰易懂的。
【案例】日臻完美的计划成就财富梦
王琪本是一家医院的护士，经常参加医院组织的母婴护理培训，并取得了资格证书。有一次她到北京帮亲戚照顾坐月子的新妈妈，却发现了一个大商机。一位在妇幼保健医院工作的同乡告诉她，平时自己每天都要接触很多孕产妇，发现她们多半是北京的“新移民”，因为娘家和婆家都离得太远，老人又不能来京照顾，因此她们只能靠自己和丈夫。但由于缺乏产期护理知识和对新生儿的护理经验，小夫妻对此十分头痛，有人甚至还因为恐惧患上了产后忧郁症。
听到这里，王琪脑海里突然灵光一现：北京市每年有数以万计的产妇，如果自己开家小型宾馆，专门为那些没有亲人在身边的产妇提供“坐月子”的专业护理服务，一定会大有市场！
想法倒是有了，但是可行吗？于是她开始马不停蹄地奔走在北京各大医院的妇产科病房，进行市场调查。王琪询问一些老家在外地的年轻新妈咪：如果有一个既宽敞又卫生的地方，能专门照顾产妇和婴儿，不需家人帮忙和插手，你们会愿意吗？结果许多产妇说，如果真有这么个好地方，我们马上就去！这下王琪心里有底了，开始认真制订她的创业计划。
在看完了她的创业计划之后，开宾馆的同乡马先生觉得可行，于是把自己部分房间承包给她做成“月子客房”，由她提供专业配套服务，而宾馆提供日常必需品，收费略低，房间租金也便宜。就这样，北京首家月子宾馆——新妈咪月子屋成立了。
在报纸上登出广告的当天，她就接到30多个咨询电话，并很快迎来了第一对顾客。因为她的护理十分专业，那里的环境温馨而舒适，新妈咪坐月子期间都觉得十分轻松、开心。通过产妇们的口口相传，仅仅半年多时间，王琪的“月子宾馆”就渐渐有了名气。
但是业务越来越多之后，问题也接踵而来。比如权责问题，客户层问题等。于是王琪又开始重新制定创业计划。
凡是入住“月子宾馆”的产妇，她都要在与其签订的合同书上注明母亲的饮食禁忌和责任划分，这样就可以有效避免意外纠纷。
同时为了吸引高端顾客，她认为“月子宾馆”应该提供更科学、更专业的服务。为此，她特意高薪聘请了几位退休的妇科医生和教授，作为自己的专业顾问做指导。同时，根据顾客不同的消费能力和护理要求，王琪把收费档次分为从5000元到13000元不等。收费不同，服务的“星级”也不相同。如收费1万元，不但24小时有专人陪护，而且婴儿用的也是高级奶粉、高档纸尿裤等……
她又把护士专业和营养师、保健师的职业联合到一起，给具备这些综合知识的人员定岗为“高级护理师”，并且进行岗前培训，直到考试通过后，高级护理师才有资格为来此“坐月子”的妈妈制定护理计划。而护理计划中还包括排除产妇生育后体内残存的淤血、废气，定期使用器械设施，让月子期间的妈妈们收缩子宫和盆腔等内容。
考虑到都市女性还承担着事业的压力，对体形的恢复有着很高的要求，王琪还特意在休息区里摆上健身球和体形恢复器，供准备回到职场的妈妈们恢复体形所用。产妇人数达到一定数量后，她还聘请了专业的瘦身教练，辅助这些妈妈们恢复身材……
很快地，王琪已包下了整幢宾馆的三百多个房间，手下有上百人。不仅北京白领把来此坐月子当成一种时尚，她的“月子宾馆”还吸引了大批在京工作的外国产妇呢！
案例分析创业计划对创业者来说，至少相当于一份地图对于一位旅游者所起到的作用。制订创业计划的整个过程，也是创业者的一个开业模拟实验。在此过程中，创业者会发现许多问题并为解决问题设计方案。而且，随着创业过程的实施，创业计划也要相应做出细节上的调整。切实可行的计划，不仅能增强创业者的信心，也能赢得融资人的信任，让创业者获得竞争优势。
●细节13 运筹帷幄，滴水不漏
创业是一个斗体力的活动，更是一个斗心力的活动。俗话说，商场如战场。创业这项艰苦的系统工程，其困难程度丝毫不亚于进行一场“战争”。正所谓善战者不打无准备之战，创业者在创业之前也必须要做好各种准备工作。准备得越充分，创业者成功的可能性就越大。尤其是在目前产品日益同质化，市场竞争激烈的情况下，创业者的智识和谋略，将在很大程度上决定创业成败。
【案例】李嘉诚的成功之道
20世纪70年代后期，羽翼刚刚长成的李嘉诚开始雄心勃勃地谋划与实力雄厚并享有种种特权的老牌英资财团一争高下。经过多年积蓄力量，精心策划，李嘉诚首先瞄准了老牌英资财团太古洋行下属的青洲英泥公司，他暗中大量购进青洲英泥的股票，终于坐上了这个香港历史最长，规模最大的水泥公司董事局主席的宝座。不仅如此，他心里始终在盘算着如何吞下和记黄埔集团这头大象。“和黄”属于著名的英资银行汇丰的属下，当时经营不善，赢利不佳，汇丰银行正在暗中物色一个胜任的经营者。1979年9月，汇丰主动将和记黄埔22．2％的股份割让给李嘉诚的长江实业有限公司，使长江实业成了“和黄”企业集团的控股公司。这个消息轰动了整个香港并令股市狂升，因为这是香港历史上第一次由一家华资财团吃掉了英资财团，它是香港华资财团发展史上的一个里程碑，标志着香港华资财团与英资财团平分天下的局面已初步形成。
击败英资置地公司，吞并了“和记黄埔”。李嘉诚潇洒自如地挥舞着集资收购战的魔棒，进行了一系列的收购行动。1986年，李嘉诚财团趁石油价格处于低潮时期，收购赫斯基石油公司52％的控股权，同年12月初，李嘉诚私人斥资港币1000万元，收购英国伦敦上市的克拉夫石油公司4．9％的股权。1988年6月，李嘉诚将扩张的目标回首注目于腾飞之中的亚洲地区，奠基了他在地产业龙头老大的位置。
案例分析李嘉诚最为成功之处，在于他善于审时度势、运筹帷幄。“运筹帷幄之中，决胜千里之外”不仅是成功军事家的写照，也是财富人物传奇故事的形象描写。不管是成功的人生，还是成功的企业，都要胸怀全局，高瞻远瞩，善于规划，有的放矢。想要成功创业，就必须具备这样的雄才大略，要不断培养运筹帷幄之中，决胜千里之外的智慧。
●细节14 给未来画一幅蓝图
当你希望创造比现在更好的未来的时候，怎样才能制定出万无一失的周密计划呢？其实你只需要好好想想以下这三个问题应该怎样回答：我所渴望的美好未来究竟是个什么样子？为了实现这样的未来我应该怎样计划呢？为了达到目标，我又该做些什么？
只要这三个问题回答好了，你就给未来勾画出了一幅美好的蓝图。人生是这样，创业也是如此。未来发展规划，是企业形成核心竞争力的根本，也是企业可持续发展的关键所在。制定企业发展规划的目的，既是为了拨开前方的重重迷雾，也是为了应对企业各种权变因素的变化。
【案例】让我们再次规划未来
默克公司的CFO朱迪·鲁文特于1980年加盟这家公司，当她1990年出任默克公司首席财务官的时候，她已成为美国企业界最有权势的女人，同时也是担任大企业首席财务官的首位女性。
但在2004年的秋天，鲁文特遭遇了她在默克公司长期任职以来最混乱的体验：员工围在公司大楼周围，害怕拿不到自己的工资；股价大幅跳水；公司面临着雪片般的诉讼案件，也陷入了前所未有的公关危机之中。这位业绩优秀的首席财务官，同时也是极具创新能力的领导者，凭借着热情、勇气、毅力、远见，熬过了这场财务危机。
2006年上半年，公司的赢利超过了预期。与赢利同样重要的是，她又开始“谈论公司的未来规划。从2005年到2006年，我们一直都在规划未来。令人兴奋的是我们有着非常出色的业务模式。2004年的时候我很苦恼，因为那时候我就在构想公司的未来。不论发生任何事情，我们都有必要的资金按照自己希望的方式来实现增长。”
坚持不懈的努力让她开始规划未来远景，她的理由是：“远景对于公司领导层至关重要。公司需要聆听远景规划并且对这个规划充满信心。过去几年的事实告诉我们，多数员工留在默克是因为他们对公司规划的远景以及我们的福利制度信心十足，个别员工有些焦虑情绪则是因为当时他们非常疑惑，想知道‘公司的变化会对我造成什么样的影响？我为什么要留在公司？未来的机会在哪里？’非常坦率地说，谁都想加入一个赢利的企业，一个欣欣向荣的企业。”
案例分析远景规划对创业者来说非常重要，并且它也是打动风险投资者、凝聚人心的有力武器。有了对未来的规划，企业的未来就有了发展方向，创业者也就有了奋斗目标。而且在创业过程中，在企业发展环境发生重大变化的时候，更应该加强对企业未来规划的研究，调整或重新制定切实可行的企业发展战略规划，这才是企业稳步发展的可靠途径。
●细节15 计划比想象更易说服人
当创业者制定好创业计划，设计好未来蓝图之后，不必马上着手行动。慎重起见，最好还是评估一下自己的创业计划是否可行。因为有效的计划更有说服力，你必须确保自己的计划是切实可行的，所以你需要回答下面这些问题：
你能否用语言清晰地描述出你的创业构想？
你是否了解你所从事的行业？
你是否看到过别人使用过这种方法？
你的想法是否经得起时间考验？
你的设想是为自己还是为别人 ？
你是否明白什么是潜在的回报？
如果你能清晰、坚定地回答上述几个问题，那么你创业成功的胜算将会很高，你可以开始着手准备创业了。
【案例】企业的成功发展离不开有效的计划
2003年，当业界人士纷纷惊呼“台式机的微利时代已经来临”，当人们看着一个又一个企业销声匿迹时，紫光却“不合时宜”地决定进军台式机业务。
一年多过去了，李志强的努力没有白费。紫光PC走完了同类厂商3～5年的路，在坚持不放账销售的情况下，销量突破16万台，库存周期23天，资金的平均在途时间只有2。5天，被业界人士惊叹为“紫色奇迹”。
这个奇迹的诞生并不是偶然的，它来源于周密的计划。在决定进军PC领域之前，李志强已经反复考虑过了，他决定挥起“技术利剑”向笔记本的“同价同质化”开刀。在他的计划中，紫光笔记本的产业导向必须与用户导向并重，为每一个特定用户群专门定制产品。所以，紫光笔记本的家族中增添了好几个新成员：专为女性的、专为学生的、专为商务人士、专为高端需求人士的……
正当紫光的台式机、笔记本、扫描仪、智能交通、智能楼宇、渠道分销、医疗电子搞得热热闹闹时，李志强又萌发“巩固优势、整合资源”的新灵感——带领紫光勇闯手机行业。
当然，李志强知道紫光的生产基地从“零”做起是不现实的，但是不怕，他同样有周密的计划。第一步，他同来自台湾的手机生产巨头——仁宝公司——联手在天津建立了紫光海泰手机生产基地。仁宝公司向紫
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