中国式危机公关9+1策略-第2部分

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　　首先，企业没有重大的产品质量等实质性问题；而只是其他方面的问题使品牌受到威胁时；企业的决策者预计阐述的解释将对抗大多数的公众情绪（包括消费者情绪、股民情绪等），则可以保持沉默。　
　　其次，当企业解释的理由与媒体报道的方向不一致，而二者能很清楚地分辨出谁是谁非的问题时，企业处于弱势时也应该保持沉默。　
　　如某电子学习产品，夸大了其功能与效用，被一家报纸质疑后，如果高姿态迎战，结果学生知道，家长知道，地球人都知道，企业的产品将有走向衰亡的危险，同时给媒体连续报道创造了机会。　
　　对此，上上之策为：将夸大的广告宣传默默收回，当一阶段“哑巴”。　
　　第三，当行业专家的解释对企业不利，而企业也无法找到强有力的反驳证据时；企业也应该保持沉默。　
　　比如，当经济学家的分析对企业不利，而企业无法找到充分的证据为自己辩解时，企业也应该选择沉默。　
　　这里面还包含深层次的理性的选择的要素，复习一下哈耶克的论断：　
　　“一个物理学家，即使获得了诺贝尔物理学奖，也只能影响本专业的物理学家。而经济学家则主要影响外行：政治家、记者、　
　　公务员和一般公众，大众消费者。”　
　　许多案例表明，在特定情势下沉默是最好的选择；沉默能够帮助企业抵挡暂时的危机乃至避免更大的危机。　
　　当然，沉默策略的基础是：企业自身没有过错，在情况复杂的时候保持沉默是为了避免不必要的误解和麻烦，否则躲得过初一，躲不过十五！　
　　第二节　案例　
　　MBO——字面翻译为管理层收购；在一些人眼里；一度成为”国有资产被侵吞”的代名词。　
　　2001年；香港中文大学教授郎咸平以“炮轰”德隆扬名股市。2004年，“郎”又来了，他以授课人的身份出现在复旦大学总裁高级研修班上；不过将枪口对准新目标；发动三大战役；响彻大陆。这三大战役通常被人们称为：三叩TCL、四问海尔、七敲格林柯尔；其他国有企业也未能幸免被指摘。。　
　　“郎杀手”所过之处，上市公司老板心惊肉跳，股市因“郎旋风”再掀波澜。　
　　那一段日子，郎炮轰了国内数家上市公司后引起了连锁反应：股民的情绪都调动了起来，网络上的评论大多以负面为多；以谩骂居多，MBO专题简直就是一个泄情口，贴子铺天盖地，甭管郎教授的分析是否完全准确，倾向是一边倒：大骂国有企业的老总。　
　　不妨回顾一下这些网上比较有代表性的贴子：　
　　西风廋马：少数人以产权改革之名，行掠夺国家财富之实，侵害多数人利益。郎咸平现象，既是他横刀立马、东突西撞引起天下大哗的现象，也是他的这一不安分所暴露出来的　
　　中国经济和社会现象。　
　　江湖非我愿：像郎这样有独立思想的经济学家越来越少：TCL集团整体上市，总共融资额达到25亿元，TCL集团董事长李东生持有5。59％的股权，按照发行价，李东生身价达到6。1亿多元，成为TCL改制的最大受益者。TCL2003年的财务指标矛盾重重。回首TCL的历程就会发现，这实际是一个国有股权稀释的过程，进一步说，是以股权激励为招牌，以　
　　证券市场为渠道，使国有资产逐步流向个人的过程，也是TCL的管理层获取国有资产的过程。中国的经济学家；你们真的没发现；还是假装弱智？　
　　云流水：　“上帝关上一扇门，同时也会打开一扇窗。”　
　　温柔一刀：我真为中国的所谓的“经济学家”悲哀，当初郎教授以一个经济学家的专业判断力和学者的道德良心发表观点，却受到国内一些所谓经济学家的抨击，这是中国的悲哀，更是中国经济学界的悲哀！　
　　……　
　　概括起来，贴子有骂郎教授的，有骂国有企业领导的。但是以后者居多。　
　　而以公正中立立身的财经媒体，则绝大多数呈现一边倒的倾向，情绪化不时显露出来，当然倾向是隐含在报道中的，只不过比前几年来得隐蔽。郎在公众舆论中占了绝对的上风。　
　　Z公司也是一家销售近百亿的上市公司；在遭遇郎教授的质疑后，感到压力很大。　
　　公司高层与市场部的负责人参加了MBO危机联席分析会。Z公司最大的优点是，老板并不直接下结论，喜欢听专家的建议，而且不插手他们的执行！　
　　会议听取了负责该公司危机管理咨询的王先生的意见：　
　　目前，MBO虽然是热点，但是MBO危机是品牌形象的危机，不是公司产品质量的危机，不是致命的。　
　　摆在公司面前有四条路：　
　　一、　沉默，在下面马不停蹄地行动，但是绝不回应。　
　　二、　过一阶段主动与郎教授沟通，与媒体沟通，呼吁信息对称，解释郎教授掌握的信息有限，希望有对等的机会发言。　
　　三、　硬碰硬，直接开战，起诉郎教授。　
　　四、　引导舆论，从现在起，与媒体沟通，多关心企业的产品、企业的最新发展，表现国企改革的决心。所谓不以是非论　
　　英雄；而以成败论英雄。　
　　显然第四条路没有公众感兴趣，没有媒体感兴趣。　
　　第二、第三条路，侧面回应则引起媒体的侧面关注，正面回应则引起媒体的正面关注。媒体最感兴趣回应，媒体可以看热闹，帮腔打口水仗，但这对企业来说是危险的，都坚决不可取。　
　　“我们只能选择沉默，因为如果我们说话了，对抗的是一个大众化的情绪，代表大多数人的情绪。”王先生在全面分析之后，提出了策略建议。　
　　“我们绝对不能在网络媒体上或者报纸上发表声明，发声明就会引起媒体追踪，那影响就会一边倒，企业就成了这几天媒体的关注中心。所以新闻发言人不适合出来讲话。”　
　　“沉默不表示我们不工作，我们可以两条腿走路，先争取网站不放大这一新闻，因为网络现在就是‘秒新闻’，比任何媒体影响力、杀伤力都大，多放一秒钟，就会有几十万人看到。”　
　　“网站还是个新闻整合的地方，那些主编一旦高兴，觉得此事非常重要，他给你做个专题，到那时，影响力就被扩大百倍，不良影响的消除就更难了！”　
　　“另一条腿是争取财经媒体记者的帮助，平面媒体不跟风，不写稿子，网站没有采访权，就没有最新内容可以转载，没有连续报道，效果就微乎其微。你想啊，郎教授一天炮轰好多家企业，谁会在意咱一家呢！”　
　　Z公司老板当即拍板：沉默策略正确；就按照王先生的意见去做！　
　　此后，Z公司面对媒体的无数次电话，无数次采访，始终保持沉默，没有接受采访，媒体也无法作连续报道。　
　　对这一事件，公司上下没有一个人出来讲话的，新闻发言人、老板也都躲避了记者的电话。　
　　沉默的决心贯彻到公司的各个层级，终于随着关注焦点的转移，Z公司被人们淡忘了。　
　　而那个爱说话的格林柯尔公司就惨了。与沉默相反的是“越辩越火”，大火由此迅速烧向企业无法预期无法控制的局面，其进程与策略选择是：　
　　2004年8月9日，郎咸平公布；他和他的学生经过3个月的研究后发现，顾雏军先后收购了科龙、美菱、　
　　亚星客车以及ST襄轴等四家公司；号称投资41亿元，但实际只投入3亿多元。期间顾雏军采取了多种手法巧取豪夺，郎咸平将顾雏军的巧取豪夺归纳为“七大板斧”——安营扎寨、乘虚而入、反客为主、投桃报李、洗个大澡、相貌迎人以及借鸡生蛋。　
　　郎咸平分析；顾雏军收购四家公司时，均以公司大幅度亏损为由，压低收购价格。实际上，这些公司的大幅亏损都是顾雏军一手制造的。顾雏军在完成收购前，一般会提前进驻被收购企业，担任董事长。公司的大幅亏损报告都是在他任董事长之时出台的。　
　　比如，2002年5月，顾雏军完成对科龙的收购，但早在2001年11月左右；顾雏军就担任了科龙的董事长，在收购美菱、亚星、ST襄轴时，出现了同样的情况。　
　　顾雏军制造亏损的手法就是大幅提高企业运营费用。以收购科龙为例，科龙此前的运营费用为其营业额的10％左右，顾雏军当上董事长后就将其提高到20％。这些企业的利润率一般不过5％，大幅提高费用必然导致巨幅亏损。　
　　在完成收购后；顾雏军又将科龙的运营费用比例降到零；制造接手后即大幅扭亏的假相，强化了外界眼中的“民企神话”。　
　　2004年8月10日，格林柯尔公关部作出回应，将以企业名义给郎教授发出律师函，并计划在香港起诉郎咸平。　
　　8月14日，郎咸平接到由顾雏军委托的香港齐伯礼律师行的律师函，指出经《东方早报》、《香港商报》刊出的郎咸平演讲摘要文章对顾雏军造成了毁谤。而且有些评论攻击了顾雏军个人的品格、名誉和性格。顾雏军通过律师函向对方提出，第一，郎咸平需要详细书面汇报，有关媒体的报道是否正确地记录了自己的演讲。第二，如果媒体没有正确地记录演讲内容，那么郎咸平需要：要求《东方早报》、《香港商报》和有关网站拿掉该文，并发表更正以及道歉，还要提供这些行动的证据给顾雏军。第三，给顾雏军一份郎的演讲稿件。　
　　2004年8月16日，郎咸平针对格林柯尔公司发出的律师函在北京召开新闻发布会反击顾和顾所在的公司。8月25日后，战事扩大到更多领域，引发中国经济学界多年没有的学术大讨论：国有资产流失何等严重。　
　　10月21日，科龙在北京华侨大厦二层举行了“科龙20年发展与中国企业改革路径”研讨会。研讨会人员阵容强大，会上大家一致同意的核心文件是《科龙20年发展经验与中国企业改革路径》。根据这份文件，顾雏军的并购行为是和“中国企业改革路径”完全一致的，换言之，就是顾雏军的所作所为代表了“中国企业改革路径”。　
　　12月12日，2004年中国企业领袖年会上，　
　　北京大学光华管理学院副院长张维迎暗批郎咸平；称“要善待企业家”。张维迎的观点引起网友狂批。支持顾雏军的专家学者被批“为无良企业家抬轿子、吹喇叭”，“吃人家的嘴软，拿人家的手短”。　
　　……　
　　格林柯尔选择沉默的反面，想挽回影响，结果把自己的总裁也给搭进去了。　
　　在这一形势下，沉默是金，唯有沉默价值千金。　
　　当然，需要再次强调的是，沉默策略的基础是自身没有过错，在情况复杂的时候保持沉默是为了避免不必要的误解和麻烦，否则躲得过初一躲不过十五！　　　
　　第二章　围魏救赵策略（1）　　　
　　第一节　围魏救赵的应用背景　
　　危机管理中，兵来将挡，水来土掩，固然是最基本的应对方式，也是最常使用的商场战术。然而，无视具体情况的机械性见招拆招，在某些情况下并不能取得令人满意的效果，有时甚至会贻误战机，丧失反守为攻的良机，实谓可惜之至。　
　　古代兵书有云：“共敌不如分敌，敌阳不如敌阴。”“治兵如治水，锐者避其锋，如导疏；弱者塞其虚，如筑堰。”　
　　如果危机发生之时面临的攻势强劲，有四面楚歌之虞，为求自保，当然就不能硬碰硬，此时便要有冷静的头脑，对形势作出准确的判断，如果不过是来自无中生有的恶意炒作或者仅仅因为管理层某些人的负面新闻等非质量等实质性品牌危机，则忍一时以待风平浪静，纯粹的无为，胜于强硬出击。但是如果为质量等危机，单纯的不作为则不再是自保的途径，退一步后迎来的未必是海阔天空而有可能是绝地死路。于此，围魏救赵在当代商战中也许就有了用武之地。　
　　必须看到的是，在将要介绍的危机处理案例中，第一阶段的避实就虚策略，居功至伟。它的意义不仅仅在于为后来的正面反攻争取了时间，更重要的是，一开始避开铺天盖地的舆论攻击，没有自说自话地为自己一味辩护（这样的情境下辩解是令人反感的，也更容易激起公众的愤怒），从侧面质疑外国言论的动机，引导舆论分流，从而抵制住了强势的攻击，在生死悬于一线之际最大限度地保全了自身，也为反攻准备了相应的舆论基础。　
　　围魏救赵策略适用于产品质量危机，以及有鲜明特殊时期背景的品牌危机，尤其适用于质量改进过程比较慢的产品企业。　
　　特定时期特殊背景特殊鲜为人知的隐情，为应用这一原则的重中之重。　
　　相对于其他危机的处理方法，这种危机策略执行难度更大，　
　　执行力的要求偏高。运用这一策略时，如果没有强大的执行力，将半途而废，甚至走向企业所希望的反面。而其他危机处理策略，只要运用得当，执行力弱一些，也不至于使得结果过于偏离预期目标。　
　　围魏救赵策略在执行步骤上有四步：　
　　第一步，将某一个产品质量的问题引向行业某一特定的行业话题的讨论，向公众传递这样的信息：这一话题能够引起的结论未必是绝对的，可以是有背景的，还存在着某些疑问，这是整个行业的困惑，是某一特定时期集中反映出来的某一类产品的困惑。　
　　这样导向的目的是为了让消费者理解这一行为并不是企业单方造成的现状，是有其深刻背景的。而且能够把公众过于集中的注意力分引向更广阔的思考，对问题有更全面的理解。　
　　第二步，将对产品的关注转移到不仅仅关注企业，而且应该关注与企业产品有一定距离的话题。目的是减轻企业正面所受的攻击，减少消费者对企业及其产品的“负面”印象的全面渗透。　
　　第三步，权威检测与整改并行。目的是给消费者一段思考的时间空档后，重新让消费者、让业界认识到企业并没有“忽悠”广大消费者，不失时机地告诉消费者，企业是负责任的企业，产品是合格的产品，正在生产并推出大众满意的产品仍然是企业的首要使命。　
　　第四步，答谢消费者。重新获取消费者的信任、业界的信任，以保持并提高现有的品牌优势、市场份额。　
　　第二节　案例　
　　2005年9月，几个　
　　自主品牌的中国汽车首次走出国门参加国际性的展示活动，在创新中国年的节拍下一度被吵得很热闹，也让某些勒紧裤腰带参展的企业抱着过高的期望值。　
　　媒体给予了同样激动人心的鼓励，也吊起了人们的胃口：IAA国际法兰克福车展，中国企业初露头角，各方纷纷揣测三家中国汽车厂商是否能赢得欧洲消费者的欢心，是否能够抱个金蛋回来。　
　　9月中旬，先是国外的网站，然后传到国内一个爆炸性消息：　
　　由ADAC德国汽车俱乐部公布的检测结果，“NLFL是ADAC20年来所作测试中质量最差的车！”　
　　此消息在德国的各大新闻媒体不胫而传，其中包括德国著名的南德报和最大的新闻电视台NTV。　
　　ADAC对中国NLFLSUV的测试得出的结果等于对中国汽车发出禁令。报纸标题是：以价格便宜为卖点的中国车，在质量方面过不了关。　
　　他们拿出了“铁”一样的检测大棒——正面碰撞测试：在仅仅64KM/H的情况下，车完全损坏，司机没有任何的生还机会！侧面碰撞测试：50KM/H，司机头部将会遭到重创。测试总结果：　
　　此外测试结果还说，这辆两吨重的车子在行驶中明显缺乏稳定性，方向盘不够精准，刹车距离长。电子制动力分配系统（EBD）还不如ABS效果好。而且行驶100公里需要耗费11。6升98号汽油，油费将会很高。同时尾气排放也才是欧Ⅱ排放标准，离欧Ⅳ排放标准还有很大距离。　
　　两天内，德国的媒体纷纷报道“开中国车有生命危险”，荷兰报纸也把“开中国车很危险”放在了头版头条。　
　　NLFL的事件虽然是发生在德国，但是由于互联网的国际性、无边界性，传到中国不过是两三天的事。　
　　这一消息生产企业当然先一步获悉，他们在欧洲有经销商啊！危机管理团队里的核心成员一致认为，这是一场大仗，一场恶仗，是一场有风险的仗，但也是一场刺激的仗！　
　　在危机公关中，牵涉到质量问题的危机公关是最难操控的，也是最具风险的。一般地说，处理这一类危机有四个步骤，少一个步骤，企业都会在危机中衰落或者死亡。巨能钙、光明牛奶的步骤实施都证明了这一点，成功或者死亡，只在屈指可数的几日！　
　　还有一点，汽车产品与快速消费品的区别还在于，推新品的速度显然没有那么快，对于汽车，一个新的生产线、一个　
　　新车型的模具都非一日一月之工。　
　　抱怨是抱怨者的墓志铭，坚持是坚持者的通行证，危机管理团队还是硬着头皮接手了！　
　　电话联席会上，危机管理人员分析，正常的应对只有两条路：　
　　第一条路是承认汽车质量有缺陷，立即召回。　
　　该款车型在海外售出不到400辆，在国内的召回更简单，不就是送一桶润滑油嘛！这也是一个积极的正面回应啊！　
　　汽车召回在国外早已不是什么新鲜事，但对于国内汽车品牌依然新鲜。对消费者来说，召回依然能够局部体现品牌责任感。　
　　但是这一条路有着巨大的缺陷。因为购买越野车的消费者往往都是汽车发烧友；他们对汽车都是“明白人”，对事件的认识也比较专业、理性，召回后的销售影响太大，因此，并不十分可取。　
　　第二条路是，在当前的背景下，有一些东西是“隐秘”的，这为围魏救赵提供了可能性。特殊的背景足以把国内的舆论导向“阴谋论”，或者叫“阳谋论”——这些背景是，为什么测试结果在法兰克福车展期间公布？为什么这样一款受中国市场认可的中国汽车第一次到欧洲就遭遇“特别”的待遇？　
　　问题的基本内容包括：　
　　从前一阶段中国和欧洲的　
　　纺织品争端来看，中国制造以其高性价比赢得了不少消费者的青睐，也引起了欧洲制造商的警惕。　
　　随着世界经济全球化步伐加快，中国日益成熟的本土汽车企业将加入国际竞争，在知识产权等各方面受到质疑也是正常的。　
　　可以推测，该款汽车在欧洲受到特别“关照”，不过是，枪打出头鸟，中国汽车动了欧洲市场同类产品的奶酪。该款汽车在国内是接受过中国的相关部门检验的。　
　　需要争论的无非是：一个企业的产品达到60分合格还是达到90分合格的问题，以及消费者应该如何评价这个测试的问题。　
　　另一方面，还有一个显著的问题是，汽车产品的特殊性，其安全性之所以牵动如此多的神经，是其关系生命。　
　　鉴别　
　　汽车安全性高低最直接的方法就是汽车安全碰撞实验。中国目前采用100％正面全接触式碰撞实验，这种正面碰撞实验现在在国际上也是较为先进的。增加侧面和后面碰撞实验是为了全方位地、更好地了解汽车在进行碰撞实验时的状态，从更多角度了解汽车在高速情况下可能发生的一切情况。据了解，关于我国侧面碰撞乘员保护要求的强制性标准，专家们讨论研究已经有多年，但当时国内尚无侧面碰撞标准。　
　　危机管理团队经过反复分析认为，引导舆论有一个艰巨的任务，就是要准备充足的“炮弹”，而且要在同一时间同一地点密集地发布。也就是要准备充足的稿件、充足的网络言论，并在最快的时间通过网站、平面媒体发布出去。利用这些言论，形成有层次感、有递进关系的言论群，使舆论按照预期的方向发展。　
　　无论如何，大家同意了第二条路——围魏救赵。第二条路是可行的路，必须立即着手实施。　
　　同时；另一条暗线必须同步着手准备，悄悄进行，那就是准备在欧洲的德国技术检测协会（TUV）进行汽车碰撞测试。前面的围魏救赵，是“止痛药”，使得企业大厦不至于轰然倒塌，后面的测试成功、举行发布会等步骤，才能给消费者一个相对满意的交待。　
　　经过一番艰苦准备，评论文章像炮弹一样向外发射。一夜间，人们在很多媒体上见到如下典型观点，颇具“杀伤力”、“感染力”：　
　　FL事件：洋人“惧怕”中国车　
　　“这是在打压中国汽车”　专家质疑FL事件　
　　从法兰克福车展看国外某些言论的唯我嘴脸　
　　ADAC测试——FL汽车岂能用“方言”说话？　
　　FL汽车用什么语言与国际市场对话？　
　　在这些评论出来之后（网络导向型的传播规划成为最大的功臣），舆论出现了激烈的分化、争吵，比较具代表性的声音有两种：　
　　一种是支持NLFL这个民族品牌；另一种还是对车的质量揪住不放，有一种死扛的架势。后者的观点是：中国汽车工业需要保护，需要更多关注。但是我们却不能因此回避中国自主品牌的　
　　汽车安全质量问题，重视自主品牌汽车的安全质量，这既是对广大消费者负责，也是中国所有自主品牌提升　
　　竞争力的希望所在。在这个事关民族