中国式危机公关9+1策略-第3部分

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　　竞争力的希望所在。在这个事关民族　
　　汽车产业发展的全局性问题上，谁也没有理由护短，去维护那狭隘的面子。因为，安全就意味着生命，生命对于每个人来说都是最可宝贵的，无论一个人是贫穷还是富有，是高贵还是低贱，他的生命都是不可复制和重生的。可谓掷地有声！不能不服！　
　　而NLFL厂家的发言，以及吉利汽车李书福等人接受媒体的采访，与上面的争论一起，汇成了一支混杂的、难辨真伪、难分正义与谬论的声音洪流。　
　　而对于网上灌水的贴子，危机管理团队成员更是花了心思，作了详细的分析。首先是对贴子内容作了详细的策略性规划，其次对网络言论进行大量的“引导”工作。　
　　后续工作：　
　　欧洲时间10月6日，FL汽车的欧洲经销商在荷兰海牙举行新闻发布会，会上FL汽车及其经销商传递了一个重要的信息：　
　　在9月29日完成的欧洲标准碰撞测试中，FL汽车展示了良好的安全性能，驾乘人员在碰撞中的安全均能得到保障……　
　　如果没有“围魏救赵”这一步，那么在漫长的等待第二次欧洲测试过程中，事关安全性的言论对于厂商来说后果不堪设想：厂商在一两周的时间内被攻击至死，测试结果出来时已经无力回天。　
　　“围魏救赵”是危机公关多个策略步骤中的一个重要步骤，是能否成功拯救企业的基础阶段。　
　　像对于欧典地板这样比较严重的品牌危机，需要多个策略的组合应用，但是要减轻企业的压力，其中的一个步骤必然是“围魏救赵”，就是避开媒体的热点，猛攻行业或者某一现象的不正常，某一现象的背景软肋，否则难以减轻企业在特定环境下的压力……　
　　当然，“围魏救赵”的基本条件也是企业的言行没有过分违背法律和道德准则，否则即使采用“围魏救赵”策略，也最多只能延缓危机发生的速度而已。　　　
　　第三章　情感公关策略（1）　　　
　　第一节情感公关的应用原则　
　　现代心理学研究表明，人的行为是由动机支配的，动机是由需要引起的，需要是以个性心理现象为基础的。　
　　需要，就是人们对某种目标的渴求或欲望，也就是一种心理的紧张、不足或缺乏。马斯洛关于人类需要的效能层阶即需要层次理论的观点，深刻地分析了人类需要的内在结构和功能，包括：生理的需要、安全的需要、归属和爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要。　
　　在这个结构中，爱和尊重是高层次的需求，所以企业在遭遇美誉度受损事件后，恢复美誉度最直接有效的方法就是真诚道歉给公众以情感修复，并且推出一系列包括品质诉求、价格折扣及情感公关沟通活动的策略组合，以稀释由于自身失误给公众带来的不快。这时候，情感公关是非常必要、非常及时的。　
　　从人性化的角度讲，企业之旅好比人生之旅，对于企业伤害过的人和事，作一些情感修复，只需要强势的那一方作出那么一点点安慰，也就会温暖一大片对方！如果过多地辩驳和着力解释，可能“冒犯”监管机构的威严，可能得罪业内外人士。　
　　选择用情感化解危机，有时候能起到事半功倍的作用。但这个度很难把握，这个分寸如同走钢丝。　
　　危机公关管理作为一种特殊形态的公共关系处理，从本质上说，是一门对人关系处理的学问，而所针对的对象，一般观念上会基于公关管理塑造组织形象的主要功能而被定位为公众，殊不知，组织内部的群体是不可被忽略的重要一环。即对人关系的处理，包括对企业内部员工的关系处理。这一策略，称之为企业的情感公关。　
　　“员工不过是企业的雇工，企业与员工的关系不过是纯粹金钱与劳务的交换关系”，企业眼里看得到的，除了顾客再没有第二位，这种早期资本积累时期的思想早就已经过时了！　
　　现今国际上比较知名的大型企业，往往想方设法强化员工对企业的归属感，倡导员工的团队协作精神，在企业营造职员主人翁的氛围，这些都是情感公关的表现。　
　　企业，没有内部的精神理念，没有员工的诚心协作，没有任何人文价值的凝聚，仅仅想依靠所谓的纯粹产品实力形成一个压倒性的具有含金量的品牌，在技术发展传播迅速的今天，是否还有可能性？　
　　更何况，公众会不会相信一个连对自己员工都不讲感情、不肯给予关爱的企业，能塑造一个对公众负责的品牌？　
　　没有情感公关的企业，对内难以顺利有效地运行，对外难以树立自身的良好形象，处于今时今日的商场中，日子必定不好过。　
　　管理企业犹如治国，内不平，何以平天下？管理者们总是喜欢提及顾客就是上帝之类的话，而往往对身边同样为企业的辉煌贡献卓越的群体视而不见。固然，在经济学角度上看，员工确实是花钱买来的劳动力，我们也不能苛求管理者们在信念上笃信员工真的就是他们所拥有一切的基础。　
　　但情感公关确实是个低成本，高回收，高风险，然而对企业又不可或缺的手段，这是管理者应当意识到的。　
　　低成本是指它的实行一般不需要过多的资金和精力，难度也小，有时候仅仅就是借助语言表达和机制的设置来表现一种人文关怀和尽力营造一种融洽和谐的氛围而已。当然，要做得更加出色，也得费些心力。　
　　高回收并非是一种夸大其词的说法。情感公关是个长期的工程，它带来的也是长远利益，当年康泰克遭遇PPA重创最终仍能卷土重来，离不开员工在那个危难关头不离不弃的支持。但若企业一旦疏忽了情感公关，后果则可能是严重的。　
　　联想估计怎么也没有料到一次普通人事变动安排上的一个考虑不周、一名员工的一封心灰意冷的信，居然会在互联网上引起广泛关注，居然深深地触动了向来处于弱势的广大工薪群体，居然使联想一向致力宣传的“亲情文化”在顷刻之间几乎颠覆。如果说联想只是局部处理失误，则富士康对待员工的做法怎么也难以说是有人性化的。一个让“每个员工都感觉公司在无休止地压榨他们的剩余价值”的企业无论如何不能说是成功的，虽然在短期上它获得了可观的利益，但危机的潜伏也为日后爆发后的损失垫付了成本。　
　　需要强调的是，情感公关适用的范围并不是狭隘的，在企业遭受危机时，情感公关的开展也是一种有效的化解手段，情感公关迟做绝对好过不做。当年搜狐一度被中国移动处罚后，股票大跌，用户信心受损，搜狐进退维谷之际，董事长张朝阳公布的一封对员工的鼓励信，巧妙地向内向外传达了自己的声音，挽救了这场危机。相比之下，富士康似乎一直没有知晓情感公关为何物，把火越煽越旺，最终烧到的是自己。　
　　感情于人的重要性，作为普通人的管理者不难体会，然而管理者一旦进入那个自己掌握生杀大权的领域里后，他是不是还记得同样作为人的员工需要关怀？在遭遇危机的时候，管理者是不是还想得到，同样作为人的公众，希望看到和听到的是企业的人性化行为？　
　　一个企业的成败，当然不能说完全取决于管理者能否在任何时候都考虑周全，但有一点必须牢记，生存在人的世界中，永远不能忽略人，不能忽略人的情感存在，否则一招之失，可能满盘皆输。　
　　第二节　案例　
　　我们来看三个案例，分别来自国内的厂商品牌搜狐、联想和2006年发生员工过劳死的华为。　
　　案例1：搜狐网品牌危机　
　　2003年6月，中国移动广东公司发出《关于对部分移动梦网合作伙伴违规发送广告短信进行处罚的通报》，北京搜狐科技有限责任公司榜上有名。　
　　2004年8月，搜狐再受重罚。虽然先后有超过30家的SP运营商被中国移动通报，但只有搜狐等三家企业被作为重点“提名”。　
　　中国移动的通告中详细阐述了有关搜狐的具体违规：　
　　北京搜狐在线网络信息服务有限公司（北京接入，服务代码6666）　
　　1。违约情况　
　　在未经移动公司许可的情况下，6月17日该公司技术人员擅自在四川地区群发WAP　PUSH广告1374条，用户点击WAP　PUSH的同时直接订购上彩信搜狐我要图业务（10元/月），目前已经发现23个用户因此订购该业务，给用户造成较为恶劣的影响。　
　　2。主要问题　
　　该公司主要问题为擅自群发WAP　PUSH和涉嫌强行定制……　
　　其实，搜狐对于彩信的推广作用是巨大的。此前，搜狐的高管曾经带着6名生于上20世纪80年代的彩信小姐在中国6大城市为彩信造势，并声称要在接下来的3个月为彩信推广投入亿元巨资。　
　　彩信业务深得人心了，彩信小姐从“灰姑娘”变成“金凤凰”了，但搜狐却不得不和彩信暂时说再见了，搜狐的推广功不可没，结局却惨了点。　
　　彩信、IVR等新业务在搜狐的无线业务收入中占20％的份额，远没有达到半壁江山，因此该事件对搜狐的业务冲击其实没有外界想象得那么大。虽然受到中国移动此次开出罚单的共有23家SP，涉及彩信和短信等多项业务，但是因为涉及到著名的搜狐，一切显得那么引人注目！　
　　受中国移动给予处罚的影响，8月13日，搜狐　
　　股票在纳斯达克大跌1。78美元，跌幅超过10％。不仅如此，此次事件还波及到了其他几只中国概念股，导致中国网络股市值蒸发亿万美元，美通无线IPO计划暂时也搁浅。　
　　同行在观望，面对用户的冷眼，搜狐如何换回用户的信任？如何使得自己的门户诚信得以重塑呢？品牌面临危机考验。　
　　对于“外困”，面对起伏不定的股价，如何使之不跌至谷底呢？　
　　可以设想；如果不作出回复；那么作为门户网站的搜狐相当于一个被打后的理亏者；短期内品牌难以修复；员工的信心必将受到沉重打击。　
　　另一方面，如果召开新闻发布会，相当于向公众展示血淋淋的伤口。而有一点更是难以把握；就是告诉外界中国移动处罚过重；如果这样说；有可能得罪中国移动，而且容易给公众“搜狐拒不认错”的负面印象。　
　　因此情感公关就浮出水面。　
　　公司以张朝阳的名义发了封“张朝阳致搜狐员工的公开信”：　
　　搜狐同仁：　
　　大家也许从其他渠道得知关于移动处罚的事情，我想用文字形式与大家沟通一下所发生的事情以及我的想法。　
　　1）上周五下午搜狐接到中国移动集团公司书面邮件通知，中国移动中止与搜狐的彩信合作一年，并停止六个月申报新业务，原因是搜狐违反移动梦网合作政策，擅自在四川用WAP　PUSH　方式群发给1300多个用户彩信订阅信息，并有23个用户订上包月10元的搜狐彩信产品。　
　　2）鉴于对纳斯达克上市公司的要求，搜狐需将处罚文件对全球投资者进行详细披露，因为披露时间已接近开盘，为了让全部投资者有更多的时间了解此重大事件的详情，搜狐立即向纳斯达克申请停牌并获得批准。所以美国时间周五十三日搜狐交易停了半天待披露完成后方复牌。　
　　3）搜狐管理层认为这一处罚过重，尤其是在搜狐通过彩信上珠峰及搜狐彩信小姐重大活动对彩信品牌推广作出过很大贡献的情况下，这一处罚让我们感到非常遗憾，而搜狐在SP横向比较中算是运作比较规范的公司。　
　　……　
　　5）搜狐要将无线业务这场关系人们生活方式的革命进行下去，不会因为这次挫折而不再前进。　
　　6）我同样深信，随着互联网技术的发展以及中国市场化改革的深入，未来公司的核心　
　　竞争力将越来越依赖于品牌、技术创新、服务与管理。搜狐是一个立足长远的公司，我们要建立一个基业常青的公司，我们不能急功近利，也不要因一时的挫折而对未来失去信心，我八年前在一无所有的情况下能回国创业就是基于对技术革命及中国改革开放建立市场经济的信心，搜狐到目前的成功证实了我当初的信心是对的。　
　　7）搜狐是一个坚韧不拔的公司，其爆发力将在一个较长的时间里逐渐展现。我们将进一步发扬搜狐文化精神，尊重每个人并给每个人创造尽可能的发展空间，继续市场导向，加强技术产品驱动，追求务实，证明及卓越。我相信，有搜狐一千名优秀员工拧成一股绳，焕发二次创业的激情，胜利终归属于我们。　
　　最后我还有一个好消息告诉大家：　我最近刚刚获得“管理学会”2004年年度杰出企业家奖，这是世界最权威的，有64年历史的管理学会第一次将此年度大奖发给一个中国人，往年的获奖者包括柯达CEO（1997）、Intel　CEO　Andy　Grove（1998）等。这是管理学会（Academy　of　Management）对正在崛起的中国的关注的明证，也是对我及搜狐公司对中国互联网发展的贡献及管理实践的成绩的肯定，这一荣誉属于我，更属于搜狐的团队。　
　　愿每一个搜狐人在搜狐度过激情燃烧的岁月，在健康快乐中建功立业，与搜狐一道走向成功。　
　　张朝阳　
　　董事长及首席执行官　
　　8/15/2004　
　　此时的搜狐高层需要做的是给内部员工一个信心，给市场一个信心，给外界公众一个信心。　
　　请注意，这封信看起来是写给搜狐内部员工的，其实，经过网络转载，这封信最终低调处理给外界看了。　
　　用一封动情的有条理的信，来化解沸沸扬扬的中国移动处罚这一大事，也是一种创新，一种危机公关的创新，是情感公关成功的尝试。　
　　而另一方面，在应该尝试用情感公关进行情感修复的时候，却没有采取相应的措施，对品牌的伤害是巨大的！　
　　案例2：联想裁员　
　　2001年正值互联网的严冬，联想网站FM365一边联系买家，一边实施裁员，这也是联想第一次战略性的大裁员。其快速离职的做法曾令那一年的众多被裁员工颇多微词，《联想喘息》等书多有相关披露。　
　　2004年3月《联想不是我的家》这一描述联想裁员的文章以贴子形式在网站出现，其作者反映的价值取向问题与2004年春节后联想的所有员工都收到的一封信——《狼性的呼唤》形成鲜明的对比，后者被认为是杨元庆企图激活联想文化的檄文。　
　　《联想不是我的家》贴中所言的“不管你如何为公司卖命，当公司不需要你的时候，你曾经做的一切都不再有意义”———因而当作者警示出“员工和公司的关系，就是利益关系，千万不要把公司当成家”时，所触动的却是更为广泛的公众的情绪———因为企业毕竟处在强势的位置，而员工相对处于弱势的位置；也就是说雇员一族极为敏感的神经被深深触动。　
　　《联想不是我的家》　
　　作者：maosj（北京农民）　2004…3…17　
　　今天，恐怕是联想历史上规模最大的一次大裁员。我们部门九个人，今天送走了三个，还有三个要转岗，剩下三个。整个研究院走了30多人，转岗20多人。这是我经历的第二次所谓战略性调整，有很多感触，却又好像什么都堵在心里，说不出来。干脆简单记录下这段往事，提醒自己。　
　　＇联想精细化裁员＇　
　　昨天晚上，研究院秘密召开紧急会议。有20多位“责任经理”参加，我才清楚了整个裁员过程。3月6日启动计划，7日讨论名单，8日提交名单，9…10日HR审核，并办理手续，11日面谈。整个过程一气呵成。　
　　今天就是面谈日。在B座一层的两个小会议室。进去的人，领导首先肯定他过去的成绩，然后解释战略裁员的意思，然后告知支付的补偿金数额，然后递上所有已经办好的材料，然后让他在解除劳动关系合同上签字。平均每个人20分钟。　
　　被裁的员工事先都完全不知情。在面谈之前，他们的一切手续公司都已经办完，等他们被叫到会议室的同时，邮箱、人力地图、IC卡全部被注销，当他们知道消息以后，两个小时之内必须离开公司。所有这一切，都是在高度保密的过程中进行。即使我是责任经理，我也只知道明天有我陪同的员工——坐在我隔壁办公位的，朝夕相处两年多的一个女孩，S。　
　　＇S＇　
　　我不知道昨晚我是怎么过的，心情特别不好。根据公司规定，我不能提前告诉她。只觉得心里堵得慌。和我朝夕相处两年的同事，明天就要被裁员了，而她一点也不知道。开完会打车回家时，我感到特别疲惫。司机开口了：你怎么会累呢？你们这一行挣钱多容易呀。我苦笑了一下，没有回答。　
　　早上，S比我到得要早。向她问声早上好后，我就心虚得不敢再说一句话了。我照例喂我桌上的小金鱼。研究院乔迁研发大厦的时候，每个人发了两条小金鱼，但这帮粗心的研发人员照顾不周，能活到现在的，实在是不容易。S还拿我的鱼开玩笑，说这整个儿一鱼精，居然还能活着。　
　　我不再说话，坐在电脑边发呆，等待着那一刻的到来。电话终于响了，我走到S面前，先和她握手，再叫她去楼下的会议室。她知道去会议室意味着什么。那两个会议室从早忙到晚，所有进去的人，出来后就直接收拾东西走人。但S一直很平静，因为在她之前，我们部门已经进去两个了。是J和她谈的，大家都这么熟了，也不用多说什么，不到五分钟，就结束了所有谈话，在解除劳动关系合同上签了字，走了出来。S是FM365转过来的，经历过365那次疯狂的裁员，她那次也送过好多人，所以她很清楚这一切。然后回到办公位的时候，陪她收拾东西。　
　　到午饭时间了，她说，先去食堂吃饭吧。但我不忍心告诉她，她的IC卡现在已经被注销了。所以我劝她去外边吃。负责另外一个人的责任经理却直接说出来了，还有人告诉她，人力地图也已经注销了，当时S明显非常失落，感觉突然和公司一点牵连都没有了。她在联想工作三年了，可就在两个小时之内，联想就不再有她的任何痕迹。被公司抛弃了。就这么抛弃了？转眼功夫，就不再是曾经引以为豪的“联想人”啦？中午，部门全体去辣婆婆吃散伙饭。不记得说了些什么。　
　　下午，我送S到家。路过一个小学门口，堵车，她说，我还从来没有下午从这里走过，从来没见过这群孩子们放学。是呀，我也是每天工作到很晚，白天回家还真不习惯。在她家坐了一会儿，因为我知道她这时候心里肯定非常不好受。她说了很多当年365的事情。是呀，不管你如何为公司卖命，当公司不需要你的时候，你曾经做的一切都不再有意义。我特意多呆了一会儿，听她说话，因为我知道，S虽然表现得很坚强，但我一转身走掉，她很可能会哭的，就像今天裁掉的许多人一样。　
　　＇重灾区＇　
　　服务器、职能，是这次裁员的重灾区。其中服务器研究室今后可能就不存在了，今天裁得只剩下5个人。早上我就听说那边已经走空了，有几个人哭了，但我没有过去看。有的人情绪非常激动，因为绝对想不到会落在自己头上，但是，战略裁员的意思就是说，不是以你的业绩作为标准，换句话说，就是没有标准。有好几个原来的大牛人，甚至是当时重金从外面聘请的博士后，也就那么走了，没有一点商量余地。就连服务器研究室的主任都走了。这整个方向不要了，这是谁的错？不知道，但只知道受伤的是最底层的员工，难怪有个清华刚毕业的女孩，哭得一塌糊涂。　
　　职能的助理几乎走光了。和我熟悉的A、Q，都还没来得及说再见。现在研究院不设置助理岗位了。前几天在食堂碰见她们，我还称她们是研究院的形象代言人。　
　　W也走了，这是我的老战友了。我初进联想的那个项目组，到现在，还在联想的，只剩下我和G、J了。我还记得，那年，我们项目组被号称是研究院的一面旗帜。因为我们开发的内容管理系统，成功地挽救了FM365。后来365倒了，我们就支持赢时通。后来赢时通也倒了，于是研究院信息工程研究室也就没有了。整个研究室当年的30多号人，到现在，还在原岗位的，只剩下我和W、Y了。W非常惨，他的老婆在怀孕，而他自己刚刚买房子。我不敢替他想象未来，因为我不能为他做些什么。　
　　这次裁员的重点，是新来的员工和呆了好多年的老联想。工作10年的，奔50的人，也照样该走就走了。我真想和他们谈谈心，50岁的时候被公司抛弃，不知道会有什么样的感触。我不敢想。　
　　回到家里，和D聊天，我才知道，服务器的Z走了，这不是新闻，因为服务器的人走得差不多了，但是她的老公也走了！今天他俩还一起上班的，不知道会不会一起回家。他俩和我住在同一个小区，刚结婚不久，刚买的房。　
　　我突然想起来　
　　二战时某位著名将军说的话：我让士兵上战场的时候，我会把他们想象成一堆蚂蚁，而不是人。因为我一想到他们有妻子、孩子、父母，我就不忍心让他们去送死。不知道领导在讨论名单的时候，