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宠信你的员工-第10部分
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很多企业采用诸如增加薪水、强制教育、片面降低流失率等等措施，结果显示，这些措施并没有起到任何作用，员工积极性依然不高。究其缘由，主要是这些措施根本就没有用到员工的心窝里去。不妨转换思路，从以下方法入手：
建立共同愿景
所谓愿景，就是愿望的景象。它包含两层意思：一是发自内心的，渴望实现的愿望；二是要建立具体生动、可以看见的景象。而共同愿景则是指由组织中个人愿景互动成长而形成的，组织成员普遍接受和认同的共有的愿景。共同愿景展示了企业的目标，提供给企业前进的动力，并汇聚全体成员的力量。
共同愿景是建立在个人愿景的基础之上的，共同愿景的形成依赖于个人愿景的充分发展。这就要求企业坚守以人为本的信念，珍视与企业有关的所有人员的利益，超越一般意义上的服务，进而把员工的个人愿景整合为企业的共同愿景。这种建立在信用、信任、信誉基础上的共同愿景能够很好地融入到企业理念中，并具有“导向作用”、“凝聚作用”、“激励作用”和“规范作用”，并在共同的价值观引导下，产生巨大的生产力和强劲的竞争力。
如果没有共同愿景，我们将无法想象福特汽车、苹果电脑等企业是怎样建立起他们傲人的成就。共同愿景就如企业的灵魂，唤起人们的希望，令人欢欣鼓舞，使组织中的每一个人都为实现愿景而勇于奉献自己的一切，使组织跳出庸俗，产生火花，成为强者。一个没有共同愿景的企业很难强大，即使强大了也难以持久，而一个真正有共同愿景的企业，会更容易获得成功。
营造良好的员工忠诚度环境
员工忠诚度的培养，并不是单独和孤立进行的，而是需要一个良好的环境作为忠诚的平台开始的。
首先，营造良好的文化环境。一个企业的企业文化能不能被员工认可，是非常关键的。也是保持并不断提高员工忠诚度的策略。惠普的创始人休利特这样总结惠普的企业文化：“惠普之道，归根结底，就是尊重个人的诚实和正直。”
与许多公司不同，惠普显然将员工视为自己人。在惠普，存放机械零件的实验室备品库是全面开放的，这种全面开放不仅是允许工程师在工作中任意取用，而且实际上还鼓舞他们拿回家供个人使用。因为惠普的观点是：不管他们拿这些零件做的事是否与其工作有关，反正只要他们摆弄这些玩艺就总能学到点东西。
惠普的文化魅力还表现在工作时间上，公司没有作息表，也不进行考勤。职工可以从早上六点、七点或八点开始上班，只要完成八小时工作即可。这样每个人都可按照自己的生活需要来调整工作时间。
如今，惠普公司已经名列世界最大工业公司之列。惠普近十万员工的努力证明了老板休利特的信念：我相信我的员工全都想把工作干好，有所创造，只要给他们提供适当的环境，他们就能做到这一点。
企业文化是一个持久的作用过程，随着时间的推移，员工会对其有更深入的认识和体验，由此提高对企业的认同度，强化归属意识，从而形成积累效应。
其次，营造良好的人际环境。良好的人际关系氛围是满足员工平等、被尊重等高级心理需求的重要途径，人际关系氛围的良好与否事关工作气氛、员工士气，进而影响员工忠诚和事业发展。
帮助员工规划职业生涯
所谓“员工职业生涯规划”，就是依据员工才能、素质的不同，合理地规划适合员工的工作岗位，结合企业的发展目标，帮助员工有步骤、有计划地制订职业发展目标。通俗地说，就是让每个员工找到自己的位置，做到人尽其才。这样，他们就能实现公司为自己设计的个人发展目标，得到相应的报酬、奖励或升迁的机会。
企业通过与员工交流，让员工对自己有明确的定位，并根据不同员工的兴趣、能力和价值观的不同，帮助他们设立具体的职业目标。同时，将职业生涯分层次分阶段地规划，为员工提供培训机会，促使其不断提高各项技能，增强综合素质，也将带动企业整体人力资源水平的提高，从而提高经营忠诚成本的回报率。在职业生涯的设计中，要探索建立灵活的晋升机制，在行政升迁的基础上建立专业技术等多种升迁渠道，努力让员工人尽其才、物尽其用，从而提高忠诚度。
企业能很好地帮助员工规划职业生涯，将大大提升员工对企业的信赖度和忠诚度，有助于稳定队伍。一个队伍相对稳定的企业较之人员更迭频繁的企业，能更专注于事业，效率更高，更快地实现目标。规划员工职业生涯，给他们上升空间，就能激发员工潜能，最终受益者仍将是企业。
做一个让下属敬重的上司
员工的忠诚度在很大程度上受到上司的管理行为的影响。因而采取切实有效的方法，提高领导者的理论水平、管理技艺和个人修养，这将在很大程度上增强领导者的个人威信，对提高员工的忠诚度必将产生很大的影响。
汽车大王福特先生在他的自传中写道：“爱你的员工吧，他们会百倍地爱你的企业。”事实证明，当管理者受到下属尊重的时候，其下属背叛的可能性就非常小。
许多员工在进入一个企业或者离开一个企业的时候，上司对他们的影响是非常大的。譬如说，一个企业的某位很有威望的领导突然跳槽了，随后就有一大批核心员工纷纷辞职，跟随着该领导一起跳槽。这样的事情太司空见惯了，因为找一个好工作容易，找到一个让自己称心的上司太难了。许多员工与其说是在追随公司，不如说是在追随上司，这其中的表现就是上司让他们敬重与佩服，追随而不是舍弃才是正确的。
做一个让下属敬重的上司其实不难，只要你懂得宠信之道，关爱员工，勇于承担责任，就是一个好上司。不管在什么时候，这都是非常重要的。做一个让下属感动的上司，你的前途将一片光明。
《宠信你的员工》 三从“职业忠诚”到“情感忠诚”
一个企业更希望员工的忠诚表现为一种感情上的承诺，是员工对企业的一种肯定性的心理倾向。它表现为员工对企业的价值观的认同，以及自愿为企业做出贡献的心理。但是，随着人们对于忠诚的关注，我们深刻地发现，企业所渴求的“情感忠诚”并不容易出现。在新的经济环境下，员工更多地把自己的忠诚奉献给了自己的职业，而不是特定的企业。
何谓情感忠诚
也许你遇到过这种情况，你的一个很得力的下属最近想辞职，原因很简单，一个新的发展机会来到他的面前，那里有更高的薪水，那里有更诱人的工作环境，那里有更广阔的发展前途，也许你在想，这么优秀的人才离你而去，为他人所用，真是太可惜了。
但是你从来都没想过，为什么他会离你而去吗？难道他不忠诚的原因仅仅是他所强调的那几点吗？看起来好像很有道理，其实未必尽然。一个员工的忠诚与不忠诚，不仅仅表现在对待自己的职业上，还表现在对待企业的情感上。
员工忠诚度，也被称为员工承诺或组织承诺，它主要探讨的是员工与企业之间的关系。加拿大学者梅耶尔•；艾伦将忠诚定义为“体现员工和组织之间关系的一种心理状态，隐含了员工对于是否继续留在该组织的决定”，并将其扩展为三个层次：
1。 情感忠诚。是指员工对组织的感情依赖、认同和投入，员工对组织所表现出来的忠诚和努力工作，主要是由于对组织有深厚的感情，而非物质利益。
2。 继续忠诚。是指员工对离开组织所带来的损失的认知，员工为了不失去多年投入所换来的待遇，而不得不继续留在该组织内。
3。 规范忠诚。反映员工对继续留在组织的义务感，它是员工由于受到了长期社会影响产生的社会责任而留在组织内的忠诚。
根据梅耶尔•；艾伦的定义，继续忠诚和规范忠诚均为被动型忠诚，属于外在条件影响的结果，一旦客观作用因素消失，忠诚将不复存在。企业员工被动忠诚就是抱着“做一天和尚，撞一天钟”，磨洋工、搭便车，给企业和个人带来了巨大损失。
而情感忠诚的主要表现是，一个员工对企业的忠诚不仅仅表现在经济交换法则上，同时也表现在社会交换法则、情感交换法则上，即对企业的感情上，员工是否能够做到忠诚？情感忠诚恰恰才是一个员工是否会继续留在企业中的重要标志。换言之，情感忠诚才是许多企业最应该培养和期望获得的，那些激发员工安心于本职工作、不断提升自身素质、与企业共同发展的因素才是最有意义的，这也是企业最应该关注并采取措施改进的方面。一直以来，情感忠诚就比其他两项忠诚更多地获得研究者的关注。
影响情感忠诚的因素
综合国内外部分学者的研究成果，以下三个层面在不同程度上对员工忠诚度产生着直接或间接的影响。
１． 个人层面上。
从员工个人的层面上来看，影响情感忠诚的因素包括员工任职时间的长短、性格以及年龄等。首先，员工的年龄与任职时间的长短均与情感忠诚程度呈正比，员工的年龄越大，任职时间越长，对企业单方面的投入也就越大，对企业的感情也就越深。
另外，某些员工天生就更倾向于对企业忠诚，因此提出企业应设法寻找适合的，即与组织目标一致、愿意与企业共同发展的雇员，并设法留住他们，即在招聘员工时要考察员工性格、对待工作的态度和文化适应力。这对企业的后续管理有着积极的影响和价值。
２． 人情层面上。
情感忠诚也是员工与企业管理者之间感情的一种表现形式。人都是有感情的动物，在一个企业中，管理者与员工之间从本质上说是上下级之间的关系，从情感上来说，又是日常社交的对象。良好的人际关系成为情感忠诚的一个必要纽带。一个企业里，融洽的甚至是友好的上下级关系，同样能够让一个员工甘心情愿地追随。
提高员工的情感忠诚
情感忠诚是员工与企业之间互动的结果，功利地或单方面地改进都难以达到预期效果。要培育和提高员工的情感忠诚，企业必须做出深刻的反省，甚至变革，端正企业的管理态度、更新企业的管理理念，是培育与提高员工情感忠诚的必由之路。
１． 老板必须清楚和重视员工的情感忠诚。
在情感忠诚的培育和提升过程中，老板的立足点是企业持续、稳定、健康地发展，因此，他们的注意力应是企业的长远发展，而不是个人的利益和政绩。员工情感忠诚的目标应指向整个企业而不是领导者或其他管理者。鼓励员工陈述自己的观点和允许不同声音的存在，避免建立“嫡系部队”，进而杜绝企业内部的派系纷争，从领导者和各层管理者做起，提倡“企业为家”而非“个人为王”的团队精神，是增强内部凝聚力和向心力的有效措施。
２． 实行战略性的人力管理。
员工是企业的战略资产和核心竞争力的来源之一，伦理化和战略性的人力管理是员工情感忠诚培育和提升的重心。
企业只有合乎伦理地对待员工，把员工视为长期合作的战略伙伴，在各项政策的决策和执行过程中尽量平衡员工个人的能力、意愿和公司的需求，并通过制定合理灵活的薪酬福利，给员工提供稳定的职业安全感，凭借公正、透明、多样化的绩效标准和组织支持帮助员工获得工作成就感，只有如此，才能真正赢得员工的认同和忠诚。
情感忠诚以员工对整个企业依赖和强烈的归属感为依托，以员工合理的工作连续性和企业公正的用工制度为表现，以企业满足甚至超越员工心理期望为结果。这样的忠诚无法通过强权控制和客观约束获得，如果一家企业被员工喜欢甚至被员工渴望，忠诚自然随之而来。
《宠信你的员工》 四扑灭员工热情的N种杀手
小美国通用食品公司总裁Ｃ•；弗朗克说：“你可以买到一个人的时间，也可以买到一个人到指定的工作岗位，还可以买到按时计算的技术操作，但你买不到热情，而你又不得不去争取这些。”的确，惟一使人永无止境追求的就是热情，热情是火，可以点燃干柴，可以融化冰雪。
但热情的持续却也并非易事。在企业中，员工的热情之火常会遭遇熄灭之虞，我们在此将扑灭员工热情的诸种“杀手”列举如下。
《宠信你的员工》 四老板不得人心
一个公司的老板能不能被员工所尊敬、所倚重，是一个老板能不能成功的重要因素之一，也是一个员工能不能饱含热情投入到工作中去的重要因素。
平心而论，任何一个员工都希望自己的上司或老板能够善待自己，整个团队从上到下和和气气，关系融洽。只有这样，员工才愿意追随自己的老板，才愿意付出自己的热情。如果你想要从员工身上得到这种热情，让他们成为最棒的人才，自己首先就必须在他们身上投入更多的热情。
什么样的老板不得人心
自古以来就有“得人心者得天下”的警世之言，当然，这句话绝不仅仅在告诫帝王将相如果征讨天下。在今天，任何一个企业、任何一个老板，都可以用这句话来“自省吾身”。我想，还没有人愿意做一个不得人心的老板吧。
从员工的生存哲学来考虑，他们无法选择自己的父母，但有权选择自己的老板。一项数据表明，导致员工离职的原因，很大程度上是因为“老板”，而非所谓的“发展空间”。大约近８０％的人在求职时会选择老板。无论员工在求职时是否考虑老板这个因素，也不管这个因素在他们考虑的各项因素中所占比例是多少，几乎所有的员工一致认为，老板对工作的影响非常大。
那么，什么样的老板最容易失去人心呢？
１． 鱼与熊掌都想兼得的老板。又要马儿跑，又要马儿不吃草。换句话说，就是又想让员工为自己卖命，又不想给员工更多的实惠和关爱。
２．“没有任何借口”的老板。对员工只有命令，只看结果，从来不考虑员工在执行任务的时候所面临的困难。他们认为，完不成任务就不是一个好员工。
３． 事必躬亲的老板。在大小事情都要参与的老板手下，员工还能期待自己有施展才华的空间、独立办事的能力吗？
４． 言行不一的老板。说得比唱得好听，做起来却又是另一套。如果你愿意人生在真真假假、假假真真中度过，那也无妨。
５． 管理紊乱的老板。一个管理上总出问题的老板，所造就的也可能是一个乌烟瘴气的环境，在这样的环境里想要做事、成长，困难重重。
６． 心胸狭窄的老板。如果你作为老板，在看上面这几条时怒火中烧，那就应该归为心胸狭窄的老板。
也许有的老板说：只要我把钱赚到手，我就是成功的，钱是硬道理。这样讲似乎也有些道理，因为很多土老板的确是通过各种各样的手段来剥削员工，取得一时成绩的。但一个不懂得关爱员工、理解员工的老板，员工有什么理由追随你呢？员工何来热情给你卖命呢？
这样的老板，早晚会被员工所抛弃，正如一只领头羊，早晚会被另一只头羊所取代。
《宠信你的员工》 四如何赢得员工心
当员工真正意识到，老板并不是自己想要追随的那一种人，肯定会等待时机，一走了之。老板应该清楚，员工撂挑子是很可怕的事情，如果他在执行一个非常重要的任务时，突然中途跳槽，很可能影响到整个公司的发展计划和前景。
有些老板肯定会对这些员工痛恨不已，怨天尤人，束手无策。要改变这一状况，老板的头等大事就是要学会如何成为一个合格的老板，带出一支强将手下无弱兵的员工队伍。
做老板难，做一个好老板更难，但你既然身在其位，就得做好兵来将挡、水来土掩的心理准备，更何况，只要在一些细节上多下工夫，要做一个受欢迎的老板其实也并不难。
１． 给员工面子就是给自己面子。
很多做老板的动不动就骂员工，这是一种很不好的习惯。每个人都有自尊心，当面骂人就是无视人家的自尊心。其实，给员工面子就是给自己面子，就会得到员工的尊敬。因此，做老板的要懂得自我控制情绪。员工有错的时候，可以态度诚恳地教他怎么做，或者事后单独与他探讨，才能让他心服口服。
当然，要让员工服你，还得靠你的人格魅力，一方面，作为老板，自己要行得正，不要有私心，否则下面的人对你就会有看法。另外，做决策时，一旦决定了，就不要轻易更改，要言出必行，这样才能树立自己的威信。
２． 容忍手下做得比你差。
一个好老板，要有容忍手下做得比你差的心胸！想想，假如他做得比你好，他可能就是你的老板而非手下了！一个好的老板，必须具备有“学、帮、带”的品格。学，就是要有学习的心态；帮，就是帮助手下的愿望；带，就是带领手下不断向前的激情。同时，作为一个好的老板，要有能带动团队的凝聚力、向心力，让团队有信仰，有共同完成目标的干劲。因为，一个没有信仰、没有向心力的团队是非常危险的。
３． 把员工当成兄弟姐妹。
一个好的老板、好的领导应该要有把员工当成自家人的胸怀。好老板首先是要拉近与员工之间的距离——心的距离。大家都说自己把员工当亲人，但你自问做到了吗？很简单，做父母的，对孩子的头痛脑热、吃饭穿衣都是无微不至的关怀，作为老板，你这样做了吗？如果你也这样做了，你就是一个当之无愧的好老板！
就算你是领导，也别太把自己当领导，要尽可能地与员工打成一片！这是作为好老板不可缺少的。其实很简单：你当员工的时候，希望老板怎么做，那你现在就做你当时所希望的！
４． 老板是指挥官而非办事员。
为什么有的人做老板总是做得很辛苦？究其原因，要么是人力资源配备不足——这主要是没有与上头沟通好，才落得什么事都要自己去做；要么就是没有授权——怕自己掌控不了，或者员工的能力没有完全被调动起来。
如果你是前者，首先得改变你的老板思想了，你一定要明白，如果是授权不够，那就是你自己的问题了。很多事情，只要员工能做，就该让他做，而当老板的，该做的是核心的工作，起着协调的作用。让员工去做，一方面体现老板对员工的信任，另一方面，也给员工有一个成长和锻炼的机会。
老板应该是指挥官，而不是办事员、救火员。何况，适当分权给员工，对鼓励员工的工作积极性有很大的帮助。当然，授权要有个度，过了，就难以掌控。所以，如何恰到好处很重要，如果在授权的同时有一个监督的机制，就不用担心了。
记住：要想让员工保持一贯的工作热情，就得学会做一个合格的老板！
《宠信你的员工》 四团队精神的涣散
“三个和尚没水喝”，“人心齐，泰山移”，“众人划桨开大船”，人心一致，做事也自然事半功倍。相反，如果人心不齐，往往会给企业带来许多意想不到的麻烦。成功地把团队精神贯彻到企业的发展中去，培养出真正的团队精神，才能激发起员工的工作热情。
团队精神到底重不重要
团队精神到底重不重要呢？如果有十个老板回答这个问题，相信十个人都会坚定不移地回答说重要。事实也证明，团队精神非常重要！一个民族如果没有团队精神，将是一盘散沙；一个企业如果没有团队精神，将无所作为。
我们经常看到这样的情况：一个公司在创业初期，大家常常是同甘共苦，心往一处想，劲儿往一块使；等到规模大了，开始规范化管理之后，就开始闹分家，团队精神荡然无存，缺乏战斗力。显然，这样公司的团队精神正在消失。
几乎每一位管理者都会坚定不移地信奉团队精神的重要意义，至少在口头上他们是这么说的。然而可悲的是，真正在自己的企业中实现团队精神的人却寥寥无几；事实上，他们反而常常在企业中制造勾心斗角和部门间各自为政的环境。但他们却仍然不断地兜售自己对于团队精神的信仰，好像仅凭口头上的推广就能让它成为现实。
在《财富》杂志评选的世界５００强企业当中，有近乎一半的企业在自己的网站上公开宣称团队精神是他们的核心价值观，但实际上只有很少的企业真正理解和在行动上支持团队精神。
为什么会这样呢？为什么在推动合作和协同的管理者们，却只能建设出万事俱备、只缺团队精神的组织机制呢？而且为什么他们还要继续推广这么难以实现的理念呢？
绝大多数的团队没能成为有凝聚力的团队，是因为他们既严重低估了团队精神的巨大效力，也严重低估了实现团队精神所要经历的痛苦过程。也就是说，恰恰是团队精神所具有的强制性的、道义上正确的本质，反而让它的实现过程变得更加艰难。
团队精神中的虚伪成分
团队精神本是一种战略选择，与采用一种特殊的销售模式或财务战略没有什么不同。当然，如果能够被正确地理解和执行，团队精
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