最后期限 the deadline-第14部分

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过关键的一章，而所有的题目却都出自这一章一样。“唔，我的确没有注意到。也
许是因为我看得太快了。”
贝琳达又转向其他人：“你们一整天都在研究它，是吧？请你们告诉我，谁注意
到系统中有没有键盘？”
他们都耸耸肩。
“好问题。”格列佛说道。
“也就是说，我们都不知道。”汤普金斯承认，“这的确是个问题，系统规格
文档总是有问题的。仅仅因为这一点不完善，你也不能证明整个文档都没用。我们
很难要求十全十美。”
“韦伯斯特，好好想想我这个问题。我们面对的是一个多处理器硬件／软件系
统，它的数据库中有好几百个配置变量……”
“没错。你看，在规格文档中都有。这儿是硬件和软件，这儿是数据库——还
有完整的配置数据。所以，我们肯定能从这份文档中得到些东西，它并不完全是废
话。”
“但是它们从哪儿来，这些配置变量？”
“你说什么？”
“你怎么得到它们？”
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“呃，我想可以从输入操作得到。如果是这样，我们可以假设系统中有一个命
令行输入设备；或者也可能在初始化的时候，跟着软件一起加载进来；或者也可能
从上位系统中传过来；或者还可能由软件来检查硬件连接情况，然后自己构造出配
置数据库。”
“对。按你的说法，有四种可能性。文档中描述的，可能是四种完全不同的系
统中的一种，这取决于它的选择。但是它什么都没选，文档根本就没有说明这些数
据到底从哪儿来。或者，让我们再看看过个：哪些配置数据必须包含在数据库中？
系统可以重新配置吗？重新配置的规则是什么？怎么分配无线电频率？怎么改变无线
电频率？消息采用什么交换方式？有没有多接收方连接？……文档中都没有说明。”
“它什么都没说。”格列佛点点头，“她是对的，韦伯斯特。这份规范细则什
么都没有规定。这就是300页含糊不清的废话。”
他想在日记中写点什么，但是写什么呢？他又花了l个小时来看这些文档，很明
显贝琳达说得非常对。作为一份规格文档，它一点用都没有，因为它没有说明任何
一个问题。但是，为什么它会被写成这样呢？难道那些科学家们就这样写规格文档的
吗？还有，为什么除了贝琳达以外．他所有的员工，还有美国联邦航空局的所有开发
者都没有发现这份文档的空洞呢？联邦航空局甚至还想用它来开发无线电管理系统
呢。就连他自己，也非常希望它能给摩罗维亚的项目带来利益。为什么会这样？他
又看到了一份毫无希望的、含糊不清的规格文档，这是一个失败项目的标志。为什
么他们要这样写文档？为什么这样的文档还能被联邦航空局接受？为什么从来都没
有人发现它是在说废话？这成了一个谜：含糊的文档之谜。
在这样温暖的秋夜里，他知道贝琳达经常在晚饭后到公寓的游泳池里去游泳，
他可以到那儿去找她。她的确在那儿，在水里慢慢地游着。汤普金斯在一张躺椅上
坐下．欣赏着她的泳姿，为她熟练的转身和无穷的精力而折服。等她出来，他就要
去跟她讨论‘含糊的文档’这个问题。在等待的时间里，他打开日记本，翻到空白
的一页，写一些东西，关于奥斯曼和奥斯曼开始表现出的古怪行为——这种行为跟
贝洛克以前用来吓唬汤普金斯的行为几乎一模一样。
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汤普金斯先生的日记
愤怒的经理：
。。　管理中的愤怒和耻辱是会传染的。如果高级管理者喜欢骂人，低级
管理者也会有样学样（就像经常被骂得小孩很容易变成爱骂人的父
母）。
。。　管理中的辱骂常被认为是一种刺激，可以让员工提高效率。在“胡
萝卜加大棒”的管理策略中，辱骂是最常见的“大棒”。但是，哪
有人被辱骂之后还能做得更好的？
。。　如果经理使用辱骂得方法来刺激员工，这就表现出经理的无能，而
不是员工的无能。
他还不知道这些愤怒的经理们到底是为什么而愤怒。为什么他们会选择这种情
绪呢？比如说，贝洛克似乎始终都处于于狂暴之中．但这是为什幺？另一个谜。汤普
金斯先生本米打算在日记中记录下管理的成败，但是现在他在想：是不是应该改写
一本关于这些谜题的书。肯定会有很多谜题的
过了一会儿，贝琳达从游泳池里爬上来，走到他身边，围着一条浴巾：“嗨，
老板，怎么了？”
“水滴到我腿上了。”
“对不起。，”
“我被谜题难住了，全是因为你的问题。愿意跟我一起困惑一会儿吗？”
“当然。”贝琳达把浴巾在躺椅旁边铺开，坐在上面，“今天的谜题是什么？”
他苦笑着说：“那可多了，我们就从含糊的规格文档开始吧。我有两个问题：
为什么规格文档会被写成那个样子？还有，为什么从来没有人注意到？除了你。为什
么？为什么我们其他人都相信那的确是系统的规格，如果不能理解，那就是我们的问
题，而不是文档的问题？”
“这个问题比较困难。让我先从比较简单的部分开始吧，我可以回答的部分：
为什么我们这些能力很强的团队没有吹个口哨说：‘这个规范细则在骗人’？如果这
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份规范文档不那么糟糕，我们会叫他们更努力些，以弥补他们的无能。这才是良好
的、专业的态度。但是，这份无线电管理系统规范文档实在太糟了。在文档编写课
程中，这样的文档一定及不了格。为什么他们没有告诉我们这些？”
“对，为什么？”
“如果他们中的某个人正在上文档编写课，他就会毫不犹豫地给这份文档打个
不及格。但是他们觉得自己并不是处在评价的位置上，而是处在竞争的位置上。”
“和规范文档竞争？”
“彼此竞争。我有一种理论，韦伯斯特：我们所有人在内心深处对自己的智力
都有些许怀疑。我想也许整个人类都有这种奇怪的特征：每个人在内心深处都觉得
自己的智力比其他人要低一些，并且用更多的努力来补偿自己的‘缺陷’。当我们
读到像无线电管理系统规范这种复杂的东西时，我们就暗地里认为别人都能理解，
只有自己理解不了。现在，老板进来了，他问道：。你们看得怎么样了？都搞定了吗？’
你手足无措了，该说什么呢？你只好给自己掩饰，说：‘喔，很好．老板。我是说，
当然．它很复杂，当然，但是只要再给我点时间……’。其他的人也都这样说。”
“所以，就没有人会吹那声口哨。”
“我很久以前就知道这个了，韦伯斯特。没人会告诉你这份文档根本没用。人
们也许会抱怨说它写得不够清楚，但是不会告诉你真正需要知道的：那根本不是一
份规范文档，规范文档需要做的事情它一件都没做。它根本什么都没有规定。”
“那么，你怎么能看透呢？难道你心里就没有自我怀疑吗？”
“你是在问一个住在棕榈树下的女人吗？严肃点。当然，我也有小算盘，跟别人
一样。但是，我已经经历太多这样的事了。我知道有些规格文档完全就是垃圾，所
以我学会了看穿这些垃圾。比如说，我有一些很机械的规则。”
“请跟我分享吧，我好想知道你的规则。”
“好，我会告诉你的。按照定义，所谓‘规格’是一份报告书，它描述了系统
——一组既定的反应——怎样对外部的世界作出反应。每个规格都有两个部分：首
先，应该有一组策略表明系统怎样响应事件；其次，需要一组输入和输出，让事件
和响应能衔接起来。不管系统有多么复杂，这第二个部分都非常简单：所有的输入
和输出都是可列举的数据和控制流。它们都应该是可以命名或者编号的。它们也可
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以度量——例如用流中的数据元素数量来度量。而且它们也是可以计数的。”
“你是说如果一个系统真的很复杂，所有的复杂性也都应该在策略中。”
“对。这些策略决定了输人怎样转换成输出，它们可以有任意的复杂度。但是
输入输出始终都只是输入输出。你可能永远都不能理解转换过程，但是如果规格文
档有任何价值．它就必须准确地告诉你系统接口的特性。如果它连最起码的输入输
出数晕都不能提供，那么这份规格文档就及不了格，它根本就不能算一份规格文档。”
“所以，每份规格文档起码都必须有完整的输入输出统计，也许还要有每个输
入输出一个名称和位置。”
“这是起码的。这样的规格文档也许还得不了‘优’，但起码不会像这个无线
电管理系统规格这样毫无用处。”
他沉思了一会儿：“好吧，也许这就能解释无线电管理系统项目的问题了。系
统中的确有极其复杂的转换策略。而规格文档的编写者在试图描述转换策略的时候
陷人了泥潭不能自拔，以至他们忘了做相对简单的部分。在这种情况下，我们可以
得出结论：这个系统太复杂．也许根本就不能详细说明。这就是规格文档失败的原
因。”
“我不这样想，还有些其他的原因，我也会告诉你这方面的理论。但是，首先
我要指出：不管转换策略有多复杂．详细说明系统的绝大部分只需要列举出输入和
输出。我请你想象另一份无线电管理系统规格文档，想象它只有20页。它完整而详
尽地列出了输入和输出，每个输入输出都有名称，定义精确到了数据元素的层次。
在输入输出的意义很重要的地方，会有对信号的描述，也许甚至包括电压、脉冲宽
度等数据。这就是我们的输入输出列表，假设其中有20种输入和30种输出。现在，
在‘转换’部分，我们只写上一句话：‘20种输入和30种输出以某种方式联系在一
起。’这份规格文档怎么样？”、
“贝琳达，这份规格文档糟透了！完全是模糊不清的。”
“在转换策略的描述上，的确。但是在输人输出的描述上，它既清楚又完备。
换句话说，简单的部分做得很完美，只有困难的部分才写得不清楚。”
“那么，你想说明什么？”
“我想说：这样一份规格文档，尽管如此不完善，至少可以让无线电管理系统
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项目正常运转，也许还可以让这个项目免于被起诉。开发者能看到其中的缺陷，他
们会写出自己对于转换策略的设想，并把这些设想提交给系统管理员和项目经理，
得到他们的批准或者改进意见。我所说的这个20页的规格文档是一份直正糟糕的文
档，但是它比联邦航空局的那份文档要好太多了。”
他毫不怀疑这一点。但是听她说了这些，他又有了一个新的问题：“那你说为
什么他们要这样写文档呢？为什么他们要把它弄得那么含糊？”
她大笑起来：“我最后终于找到了答案。一开始的确不容易理解，但是当我掌
握了普遍的规律之后，特定的实例就很容易弄明白了。”
“‘普遍的规律’是……？”
“文档中的含糊意味着没有解决的冲突。”
“冲突？”
“冲突。系统是各个相关人群协商得到的。包括所有者、用户、投资方、开发
者、操作员和管理员。在无线电管理系统这样复杂的系统中，相关的人可能有好几
十种。有时候，他们无法取得共识，这时就会产生冲突。举个例子：假设无线电管
理系统的某个协商者希望变量初始化能由系统操作员直接控制，而另一个人却希望
能集中管理所有变量的初始化。”
“啊，他们就产生冲突了。如果冲突不能解决的话。。。。。。？”
“规格文档就不得不模糊。比如说，文档不能说明系统中是否有方便操作员直
接输入的键盘，也不能明确指出所有的配置变量。每一个清楚的描述都会遭到一个
或几个人的反对，因为要作出清楚的描述，就必须在他们的冲突中做一个选择。”
“规格文档的编写者可以写出清楚的文档，但是……”
“他们就必须表明自己的态度，在冲突的双方中作出选择，然后就会被另一方
生吞掉。”
“这多郁闷啊。他们不去解决冲突，而是用含糊的语言来编写文档。”
“总是这样。现在。只要在规格文档中看到任何不明确的东西。我就会四下寻
找冲突，而且总是能找到。我相信，光想着‘写出明确的描述’之类的是根本没有
用的。需要提高的不是我们的表达能力，而是解决冲突的能力。”
汤普金斯先生望着远方的群山和天空．几颗星星悄悄地升起。他任由自己的思
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绪漫游在天际。
过了一会儿，贝琳达问道：“吃点晚饭怎么样，老板？”
“你先进去，贝琳达，去把餐桌订好。我一会儿到餐厅来找你。”
她收起自己的东西，走进了公寓。汤普金斯先生抬起日记本，又开始写。
含糊的规格文档：
。。　规格文档中的含糊隐含着不同的系统参与者之间存在着未解决的冲
突。
。。　如果一份规格文档不包含完整的输入输出列表，那么它就是毫无希
望的，它根本就还没开始说明任何东西。
。。　没有人会告诉你一份规格文档是不是糟糕。人们往往倾向于责备自
己，而不是责备文档。



第17　章　解决冲突的专家
“我们不知道解决冲突的窍门”汤普金斯先生对着“管理梦之队”说道，“我
不光是说这个房间里的人，而是说整个产业。我们有系统设计、系统实现、文档记
录、测试、质量保证等的技术，但是没有解决冲突的技术。”
“这肯定是因为我们的业务中一直都没有冲突。”亚里士多德·科诺罗斯冷冷
地说。
“是啊。”贝琳达笑着说．“完全没有．因为冲突到处都是。在我们和贝洛克
之间，在我们和软件工程学院之间，在我们和某些团队之间，在团队与团队之间，
在团队内部，到处都有冲突。而且这还只是在爱德里沃利，在这个小小的校园里。
韦伯斯特和我认为．联邦航空局的项目．我们的空中交通控制系统规格文档这些项
目，在所有的层面上都充满了冲突。”
“我们的业务中到处都是冲突。”汤普金斯继续说道，“如果不面对一些严重
的冲突，就根本无法建立任何规模的系统。系统开发中总有很多的分工，所以会有
很多的冲突。我们的业务中到处都是冲突，但是我们对冲突的掌握却几乎为零。”
“当然，我对武装冲突还是有些了解的。”加布里埃尔说道。
“哦，情况有点不同，加布里埃尔。而且．你也只是从过去的生活经验中得知
这些，面不是从软件开发管理者的经验中。”
“的确。”准将温和地说。
汤普金斯先生清清喉咙：“我想说的是，我们要成为解决冲突的专家。最起码，
我们需要找到关于这个主题的一本好书、或者讲座、或者一位顾问来指导我们。在
我们这个领域里，谁是解决冲突的国际级专家？”
一阵长长的安静，他们都考虑着这个问题。最后，亚里士多德开口了：“韦伯
斯特，我的朋友，我不知道谁是国际级专家，但是找个本地专家怎么样？一个解决冲
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突的魔法师，怎么样？我认识这样一个人，他以前是个幼儿园老师。”
“喔，那他肯定有很好的解决冲突的能力。”贝琳达说道。
加布里埃尔点点头：“在摩罗维亚，那些在幼儿园任教的高尚的人被称为‘麦
斯特罗’，而我要向你推荐的这个人正是麦斯特罗·迪耶尼亚尔。他是我手下的一
个程序员。只要你把他放进一个团队中，问题就会烟消云散。但是，除了我以外，
从来没有人赞赏过他的管理才能，因为谁都不知道他到底做了些什么。也许连他自
己都不知道。他的角色有点像催化剂，我也用了很长的时间才真正明白他的价值。”
“他能教我们如何解决冲突吗，加布里埃尔？”
准将似乎不太有把握：“我不知道．贝琳达。我知道他的确可以解决冲突，但
是不知道他能不能把自己所做的准确地表达出来。就像许多拥有与生俱来的能力的
人一样．他所做的事情不是那么明显，甚至连他自己都可能意识不到。但是，他还
是无价之宝。你会用这样一个人吗，韦伯斯特？你打算怎么用他？”
“催化剂性格。”汤普金斯先生沉思着，“如果你能把他让给我，加布里埃尔．我
会让他到PMill一A项目中去，然后希望他能把霉运全都赶走。也许他真的能帮那个
非常不愉快的项目解决一些问题。”
“没问题。过一会儿我就去安排。”
汤普金斯先生在记事本上做了一个记录。“但是．我们还是需要找个人来指导
我们。想想，伙计们，谁是这方面的专家？谁是我们这个领域里解决冲突的权威？”
他环视了一周，看着亚里士多德、贝琳达和加布里埃尔。
又过了好一阵，亚里士多德说道：“有个家伙。”
“不会又是那个‘先贤’吧？”
“不，另一个家伙。我忘了他的名字了，不过他的确是解决系统项目中冲突的
专家。他还做一些计量工作，他也是‘全赢’循环方法学的创始人。”
“太好了！”贝琳达叫了起来，“他就是我们要找的人。”
“他是谁？”汤普金斯先生追问。
“拉里·渡希米博士。”
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当天晚上，汤普金斯先生飞到伦敦去参加拉里渡希米关于“全赢”循环方法学
的课程。这个课程为期两天．汤普金斯先生正好赶上第二天。渡希米博士是一个高
个子，说话声音很柔和，看起来有点害羞。当汤普金斯先生在讲座结束后邀请他到
附近的酒吧里喝啤酒时，他非常高兴。他们选了一张远离嘈杂的桌子．但还是得把
脑袋凑在一起，才能在喧嚣中听清彼此的谈话。
“你看，按照我的理解，波希米博士……”
“请叫我‘拉里’，，”
“拉里——谢谢你——你看，按照我的理解．我们需要承认冲突的存在，并且
给予足够的重视。”
“对。或者就宣布：冲突是不受欢迎的。这正是我们在大多数组织里的做法。
我敢肯定。韦伯斯特，你自己也这么干过。当然，这不能杜绝冲突，也不能解决冲
突。”
“只会让冲突隐藏起来。”
“完全正确。如果我们一早就承认冲突的存在，做好适当的处理工作．情况会
好得多。”
“我的麻烦就在这儿。起码我心里有一部分这样的想法：团体中的冲突是应该
受到指责的。既然我们都为同一家公司工作，就不应该有冲突。”
“对，我知道你的想法。冲突看上去是一种违反职业道德的行为。”
“太对了，这正是我的感觉。我想这是因为我受到的教育告诉我：要团结。“
“你肯定不是惟一这样想的人。当冲突发生的时候，我们总是喜欢把它看成对
团结和纪律的破坏。我们喜欢看着组织图，在发生冲突的两个人之间画一条线，然
后找到他们上面最近的一个人，然后想：‘只要那个经理能在这两个人之间做点斡
旋………’”
“怎么？难道不对吗？”
“如果整个团体只有一个目标，同时这个目标也是每个人各自的目标，那么这
就是对的。但是情况并非如此。团体是很复杂的，不同的人有不同的目标，这才是
合理的组织形式。比如说，你的目标可能是在规定的时间内完成项目。而我的目标
则是完成四分之三的销售定额。这两者可能都是更大的目标中的一部分，但是我们
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两个可能都没有明确地意识到这一点。”
“的确，每个人都只看到自己的目标。”
“正是这样。”
汤普金斯先生又提出了第二种可能性：“我想也有这种可能性：我们两个的目
标本身就是冲突的。想想你刚才举的例子：可能为了完成项目，我会要你停止一些
新的推销活动，直到这个季度结束。”
波希米博士点点头：“你算说对了。如果是这样．我们的目标就是冲突的，起
码有一部分是冲突的。所以，我们俩当然会冲突。而且有件很重要的事情：我们俩
都没有违背职业道德。我们之间确实有冲突，这样的冲突应该引起重视。如果我们
把它藏在桌子下面，大谈团队合作和专业精神，我们就永远无法进行那项困难但是
可行的任务——解决冲突。”
“你说‘可行的任务’。”汤普金斯先生望着酒吧中央，有一群酒鬼正挤在飞
镖扳的周围。但是汤昔金斯看不见他们，他正想着自己生活中的冲突。有什么有用
的办法可以解决他和贝洛克之间的冲突吗？
“不是说我们每次都能成功。”波希米博士继续说道，“谁都不敢说这是件容
易的事。但是，我们起码可以避免一些肯定会失败的做法。说‘冲突是违反职业道
德的’，并因此禁止冲突存在，这就是其中最明显的一种。如果我们把这些毫无希
望的办法换成起码有一点点成功机会的技巧……”
“我想知道会怎么样。”
“韦伯斯特，你正在考虑最棘手的冲突．不