不成熟不要紧-第5部分

快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！


时候，我们也不难发现，困扰它的照样是那些低级的管理问题。经过多次碰壁，　

我总结出一个结论，企业的管理问题，大都是人的问题，一般不在于企业的管
理模式、管理理念。在特定的社会、特定的历史阶段，企业能得到的人力资源
是具有明显的社会平均水平的，所以各个企业的管理水平都是社会平均管理水
平的一个反映。所以，把希望寄托在一个未知的企业是非常不明智的。
如果你确认自己是人才，那么请你尽量留在原来的公司，经过一番炼狱的
磨练，如果你的激情犹在，创造一个你理想的环境吧。创造天堂也许比寻找天
堂更容易点。
第四章习惯篇
（一）承担责任是你成长必须的步骤
由于工作不熟悉，能力还没有培养到位，新人对责任还是有点畏惧的，他
们希望企业能给予一个宽松的环境，希望能从上司那里得到对每一项工作的明
确指示，希望上司复查每一项工作，如果工作出现纰漏，上司会与自己一起承
担责任。这种看似是人之常情的思想，会从根本上影响新人成熟的速度。很明
显，这样的下属充其量也就是领导手臂的延伸而已，没有独立的人格，不能开
动自己的脑筋，只能作为领导的附属物而存在，对要求独立自主地去思考的工
作是无法胜任的。而现代企业管理的思路是发挥每个人的聪明才智，要求领导
用岗位职责去管理每个人的工作，重视结果而不重视过程，这与传统的命令式
领导相比就如同承包责任制与生产队的工作方式一样有着本质的不同。在新的
方式下，你所得到的指令仅仅是一个目标而已，具体实施的程序与方法必须自
己去寻找去积累，所以在踏入工作之初，养成对目标压力的敏感，养成积极主
动工作的习惯，善于动脑筋解决自己的工作，将是你以后职业生涯发展过程中
享受一辈子的财富。
承担责任在不同的工作状态下有不同的形式。但一个总的原则是要熟悉自
己的岗位职责，明了自己的权限。发现自己的工作职责内的任何事情就要主动
地去出面予以解决，除非出现信息不对称的情况，否则等领导来安排你去工作
时，就是你的失职。如一个花匠，定期浇水、修剪，花草出现枯萎等情况要及
时救治或要搬离现场，这些工作统统都是无须安排的，不管什么理由，你做不
到，就是失职，就是没有承担责任，因为你的工作让你的领导费了心。
可有的人可能会说了，我不是不想做，可有些工作很棘手，处理起来很难。
这些也不是可以不作为的理由。比如，有的地方企业民风剽悍，因为管理上的
一些纠葛，一个员工纠集社会上的小流氓，把他的上司殴打了一顿。他的上司
想息事宁人，不愿意把这件事情汇报到公司里来，这件事情对作人事管理的你
来说就很棘手。于公，这样的歪风邪气是必须煞住的，否则，企业里面管理人
员不敢放手工作；于私呢，你去做这样的事情，那个上司是不欢迎的，因为他
已经被那人吓住了，想大事化小，躲过去；对你自己而言主动出头，把这件事
情挑出来，是有危险的，你可能根本压制不住他。这样的情况下，许多人会选
择装聋作哑，让事情过去。但他们这样的做法就是不负责任。毕竟，保护各级
管理人员，保证管理工作的正常开展是人力资源管理人员无须列明的责任，这

样的处理方式就是对自己职责的放逐。面对这样的情况在方法上是可以进行选
择的。如果认为在自己的能力范围里可以把这件事情处理好，你可以把那个员
工叫来，把他批评一顿，指出他的行为的严重性，然后向他表明，由于他的主
管不想追究，自己不想上报，但他必须向受害人进行赔礼道歉，取得对方的原
谅。这是私了，类似于帮派的做法，如果人力资源管理人员正气足，有威信，　
这也是能办到的。如果认为自己处理不了，要把这个情况向有关领导作汇报，　
由有关领导去处理，汇报是下属面对疑难问题的底限处理方法，如果连这也做
不到，这样的人做管理是不称职的，因为他不仅想让自己成为聋子和瞎子，他
还想让自己的上司成为聋子和瞎子，让大家一起糊里糊涂地等待惩罚的到来，
这样的人对企业的害处不可估量。
工作过程中还会碰到一些职责交叉或模糊的情况，这是岗位设计要尽量避
免的，但由于企业里面大家认识的局限，这些肯定是存在的。面对这些模棱两
可的工作，要用积极的心态去应对，勇挑重担，不要为了这些小事情去计较，　
一方面损害了自己的形象，一方面影响了以后的合作。我以前曾经有一个这样
的同事，人非常聪明，也很能干，就是有一个缺点，凡事都想给自己留好退路，
对比较棘手的事情，可能要承担责任的事情，就会想办法推给其他部门或自己
的上司，由于我负责的总经理办公室与各部门工作都能挂点钩，这样的事情见
得也多。他非常善于用“与你们商量商量”或“向领导汇报汇报”之类的语气
沟通工作，一旦你有什么意见比较符合他的心愿，他就会去执行，而一点发生
了问题，他就会把责任归拢到你身上。由于不处在第一现场，信息不全，我担
心有些意见也会出现想当然的情况，所以就尽量不发表自己的意见，而他就会
把这样的事情搁置起来，有时会酿成大的事端。他是公司的品管部经理，负责
公司质量投诉的处理，有一次，市场上的产品出现了质量问题，他检查了一下，　
认为工艺原料等没有问题，就认为是个技术问题，技术检查后说技术没有问题。
他认为技术中心不配合，问题不好解决，就把事情搁置起来，质量问题在市场
上进一步暴露，并最终造成了大批量退货，给公司造成了很大的损失。在追究
责任时，他还认为是技术中心不配合导致的，丝毫没有认识到作为对质量问题
负总责的人在这个过程中应充当一个什么样的角色，缺乏管理的基本素质。
承担责任还有一个最本质的要求就是工作出了问题时要勇于承认，不能推
诿塞责。所谓危难时节见贞节，企业里面再没有比面临上司追究责任更尴尬的
时候了，这时更要表现出自己的风骨。这个问题处理不好，在上司、同事、下
属身上都会产生很严重的负面影响。要给上司形成一个形象，是自己的，就是
自己的，只要有一点错误，就去承认，不进行任何辩解，不去找客观理由。如
果其中多少也有其他人的责任，除非他的失误更严重，没有必要去计较，要相
信事久见人心的道理。更不必一定要把别人拉来垫背，不要产生背了黑锅的想
法，这丝毫解决不了你的问题，只会赔了夫人又折兵，连良好的同事关系也搭
进去。以前我有一个做市场策划的同事，在给公司设计印刷品时出现了文稿排
版错误，公司决定对他进行处罚，让我负责调查处理这件事情。他一再申诉说
是技术人员提供的文字稿，技术人员要对文字稿负责。我问他作为与广告公司
的稿件最终确认人，他应该负哪些责任呢？他就答不上话了，但他最后依然坚
持，这个稿子设计好后让技术中心把关过，也给总经理审批过，必须对他们一
并处理，而且他们至少应该负担80％的责任，否则他不服。这样的人是不适合
在企业里面工作的，很明显的事实是，技术人员是没有能力、也没有责任给他

校对错别字的，他们关心的是技术上的内容可行不可行，他把技术人员提供的
稿子编辑好再反馈给技术人员本来就没多少必要，还谈什么责任呢？至于总经
理应该负责的观点就更滑稽一些，总经理一天要过目多少材料呀，他如果为校
对这样的事情都要负责，谁还敢做总经理呢？我觉得这个员工在面对责任时就
缺乏一个理性的态度，这样对认识自己的缺陷、提高自己的能力是不会有帮助
的。
权力与责任是成正比的，如果我们还没有锻造出一颗勇于担负责任的心，　
最好也不要对权力、事业产生多大的企图心。
（二）压力是表现你工作能力的机会
回顾几年的职业生涯，我发现自己的发展呈明显的跳跃性，能力上的突破
几乎都是在几个事业的关节点上取得的。而在取得任何一个突破性进展的时候，　
都面临着巨大的工作压力。比如，在那次负责企业集团组建的过程中，我在整
个项目领导、政府公关等方面做了一系列的工作，极大得锻炼了行政能力，那
时就面临着巨大的工作压力。通常情况下，组建集团的核心企业注册资金需要
达到5000　万元，但当时有一个政策性的口子，部分注册资金达到1000　万元的
企业也可以组建集团，但提交申报材料的时间就限制在当年的春节前，由于涉
及资产评估、国有资产界定、股份制改造等，时间非常紧张。而且其中纠缠了
一些政策性的东西，好多事情对政府管理部门而言都是开先例，难度可想而知。
公司投入了大量的资源，如果不能组建成功将蒙受巨额损失，所以老总每天都
要我汇报进展。我晚上改好文件，白天带一部车，在各政府部门间奔波，当场
修改文件，坐在人家办公室等人回来，就象是他们的员工一样。春节前最后几
天我去办事情时，有的部门的公务员都大箱小箱拿着年货放假了，我用公司的
车子给他们送年货回家，然后跟他们人一道打车办事情。直到春节前三天，项
目才最终审批下来。当我把批件拿回来后我身体一下子就虚脱了，连去排队买
票回家的力气都没了。但事后看来，由于我顶住了当时巨大的压力，我的行政
能力得到了极大的升华，为以后数年的行政工作打下了牢固的基础。我的文笔
能力则是在经理的高压下造就的，而我宏观的企业管理能力则是在邦成时主持
经理例会的过程中塑造的。几乎每项能力的塑造过程中都贯穿着巨大的压力。
所以我认为压力是表现我们工作能力的机会，有压力意味着有了展现自我的舞
台，面对压力，只要我们挺过去了，纵使不能把工作办好，我们的能力也能在
奋斗的过程中取得巨大的进展。
压力给了我们动力。压力往往意味着明确地、具有挑战性的目标。它让有
追求的人迸发出征服的欲望，引导着大家将经历和时间集中投放到上面，从而
会取得通常情况下无法取得的成绩。
压力是责任感的一种表现。企业里面的领导一般而言取得的业绩都比我们
普通员工大一些，这里面压力也扮演了一个重要的角色。由于企业领导要为企
业全局或企业某个模块的工作负责，该模块的工作表现与他的业绩是息息相关
的，而且好就是好，坏就是坏，一目了然，他推脱都没有办法推脱的。在这样
的情况下，他的责任感就会比一般的员工大好多，压力也大好多，改进工作就
成了他内在的驱动力。我在负责车队管理时，每周都要检查各车的油耗，对公

司送货用车每月都计算实际的成本与收益，测算一些特别路线自己运合算还是
委托别人运输合算。许多具体的经办人员都对我的认真感到有点不可理喻，而
我这样做的原因就是面临着巨大的成本压力，决心为公司的赢利在自己所把的
关口负起责任。
作为普通员工，要让我们象公司老板一样时刻体会到经营的巨大压力，产
生巨大的责任感与使命感，也不是那么容易。但我们要善于从领导处传接压力，　
替他们分担责任，这是我们成长的重要途径之一。如果我们能象领导一样去做
事情了，晋升才是可以提上日程的事情。我们能以经理的眼睛去审视同事的工
作，为他们查漏补缺，将他们与自己团结一道，那我们成为经理助手的日子就
指日可待了，成为经理的日子也不会太遥远。这是我的亲身经历，我也看过好
多人就是这样成长起来的。
除了给自己提出高的发展目标外，新人还应该多给自己制造一点危机感，　
从而制造一点压力。为什么试用期我们能取得更大的业绩？主要原因就是那时
我们工作还没有最终确定下来，我们有一种生存的危机感，所以会最大限度地
调动自己的潜力，投入到工作中来，所以虽然对环境非常陌生，各种阻碍比较
大，我们却也能取得好的业绩。而转正后，由于员工心里的那跟弦绷得不那么
紧了，感受不到那股压力了，进步自然也就不那么明显了。所以，我们要想办
法去培养危机意识，多想想不进则退的道理，在平淡的生活中找到新的目标和
激情。
作为新人，我们一定要注意对压力形成积极的态度。直面压力，迎接压力，　
每天都象试用期内一样去工作，虽然很辛苦，但我们一定能取得巨大的成功。
（三）要超越领导对你的期望
佛堂里的一块大理石地面有一天抬起头来对佛像说：
“我们原本来自于同一
块石头，可现在我躺在这里，灰眉土脸，受万人踩踏，而你却站在那里，高高
在上，受万人膜拜，世道为什么如此不公平呢？”佛像说：“是的，我们来自深
山同一块石头，但我经过了几个石匠数年的打磨，才站在了这里，而你只接受
了简单的加工，所以你就只能铺在地上给人垫脚啊。”虽然是石头，一旦被雕成
佛像，话里话外就充满了禅机。生活中我们这些凡夫俗子们谁又比谁差呢？可
命运女神注定要把我们分成坐车的、赶车的、造车的、修车的。现在与我们
一同报到、一同实习的人，几年后注定要分化，有的会成为一个在小气候里呼
风唤雨的人，有的会成为某方面的专家、精英，他们真的比别人强多少么？也
不尽然。成功固然需要能力、需要投入，但很多时候也需要来点“狗屎运”一
类的东西。在企业里面能给你分发幸运的人就是你的领导。他分发幸运的标准
有很多，但相信只要我们能做到一点，我们就没有必要再去一一研究他的标准，　
这一点就是：超越领导对你的期望。
道理很简单，如果我们总是能让领导领略到喜出望外的感觉，他将会对我
们建立起更高的信任与依赖，产生赏识，从而在有限的资源分配中向我们倾斜。
那么我们怎么做才能超越领导对我们的期望呢？让我们从领导对下属有哪

些期望入手进行分析。
准时完成各项工作是领导对下属最基本的期望。再没有比工作拖拉，延误
公司大的行动更让领导恼火的了。所以，作为下属一定要注意这个问题。在接
受任务时，心里要有个时间概念，如果估计不能准时完成，要立即向领导提出
支援要求，投入更多的资源来确保结果的及时输出。一旦接受任务，就要全力
以赴，保证目标实现。在条件可能的情况下，尽量提前完成任务，提前提交工
作成果。毕竟我们提交的工作成果未必就是完全符合领导要求的，我们提前提
交工作成果就为领导留下了更充裕的调整时间，增加了他指挥若定的资本，领
导自然会感激我们的工作的。如果我们在重大工作上，老能提前提交，逐渐让
领导领略到我们脑子里有根筋，知道轻重缓急，能担大任，那么“狗屎运”就
不远了。
熟稔自己的工作职责，能自主地开展工作，是领导对下属的最重要期望。
现代企业对管理人员的期望越来越多，要求越来越高。作为一个上司，首先他
要是一个乐队指挥，充分发挥每个人的特长，共同完成一首共鸣曲；同时他又
要是一个教育者、训练家，把自己的每个下属都要带上路；随着管理组织结构
的扁平化，部分工作的模糊化，他还得是一个设计师，为每个下属规划工作。
在这样不堪重负的情况下，一个成熟的下属，要做好自己领域里的各项工作，　
不让领导操心，从而让领导专心地去享受指挥的乐趣。但只有这样还是不够的，
下属还要主动地去开拓自己工作，找事情做，从而实现对工作的自我管理。这
样不但在执行、甚至在规划上，都彻底让领导对自己所负责的领域放心了，我
们就不再是单纯的执行工具，我们为领导守住了一片阵地，为他建立一个可以
信赖的堡垒。
如果有一天，你开始对部门的重要工作这样建议：
“我认为这个工作应该这
样做，因为……”；如果有一天，领导提醒你，要注意某某问题，你回答说“我
已经查过了，情况是……”，那么我恭喜你，你已经是领导的崇拜对象了。因为
你在工作深度上已经超过了领导，你同他一样也能成为一个思想者了。从此以
后，你将不再仅仅是一个成熟的下属，你已经是所在领域的专家，以后针对该
领域的所有问题，领导将与你讨论，协商办法，你是领导的合作者。对合作者
领导是追求双赢的，因为你也有资源与他进行交换。这是下属的最高境界，因
为很快你将真正地与他坐在经理会议圆桌边上了，成为他的领导的下属。
看到了么？超越领导的期望其实很简单，超越领导本身也不难！　
（四）建立高效的工作习惯
在做人力资源管理工作的过程中，有许多新毕业的学生问我，在企业里面
要想取得成功最重要的工作习惯是什么？我觉得这个问题确实非常难回答，人
生成功的方式有好多种，企业里面认可的好的工作习惯也非常多，而且是因企
业而异的。我考虑下来，觉得至少有一个工作习惯是不同企业都非常看重的—
—保持高效率的工作习惯。
如果泛泛谈谈高效的重要性，相信大家都能说出很多。我们这里关注的是

日常工作中高效的体现形式。
快速完成领导交办的工作是考验我们效率的最重要指标，所谓感同身受，　
人都是迷信亲身经历的，领导评价一个员工效率的高低，你在与他直接交往过
程中的表现往往会起主导作用。所以一定要重视领导交办的每一项工作，争取
用最快的时间完成它。这是对一个职业人最基本的要求，但你千万不要以为这
很简单，事实上企业里面大多数人的工作效率并没有取得领导的认可。
这里面部分员工固有的工作节奏跟不上领导的思维发展的速度是一个重要
因素。一般而言上司往往都是工作相对熟练、效率相对高的员工发展而来的，
因而按照自己的工作方式来衡量一项工作完成时间，会比我们实际的工作时间
短一些，我们在工作的过程中总觉得领导的要求比较高，就是这个道理。对此，　
没有好的办法，只能去更多的历练，提高能力与效率。
而在这个历练的过程中要加强对自己的要求，工作上多付出，来弥补效率
的不足。领导评价我们的效率时使用的标准是片面的，他们看的往往是工作在
何时之前完成的，而不是真正看在这项工作上用了多少时间。而绝大多数工作
其实都给我们留下了一个缓冲的余地—它们往往都可以跨一个或几个工作日，　
有的甚至跨一个周末。这其中的每一个晚上与周末都是我们提高“效率”的宝
贵资源。刚工作时，我电脑打字的速度非常慢，而那时我要负责好多的文字工
作，起草总结报告、撰写会议记录什么的，这一类的工作，我最怕要求当天交
差了，而只要其中跨一个晚上，我都会把它完成，有时我甚至工作到凌晨，那
时是我一生中工作最辛苦的时候，也是我收获最丰富的时候，我大量技艺性的
工作技能就是在那个时期建立的。在我掌管一个部门、一个公司的时候，大清
早赶到公司上班时偶尔也能在自己的办公桌上发现一份工作报告或设计方案，　
我往往会很感动，我知道这份报告的背后是一个什么样的故事，我欣赏这样炮
制出来的效率，他比严格意义上的效率本身更令我珍惜。
效率不高的另外一个重要的原因就是员工对工作的准备不足，对自己职责
范围内的事情平时不予以足够多的关注，考虑得太少，一旦接到任务就是一个
全新的课题，需要整理从头建立工作的思路与方法，收集与工作相关的信息与
材料，这是一个完整的摸索过程，其中就会有许多方法和渠道是行不通的，需
要重复演练的等，这都需要时间与精力，最终就会影响工作的效率。在工作过
程中我也常碰到这样的问题，一项比较复杂的工作，经过大量的努力临近出结
果了，但最后往往会出现点意外什么的，让自己前功尽弃，我甚至有一个阶段
都怀疑是不是自己运气不好，失败老与自己相伴随，有时都跟上司说了，什么
时候可以出成果了，结果到时候只能说没走通，要到下个工作间区继续做啊，　
觉得很没面子。仔细分析一下，也就释然了，其实主要原因还是平时准备不足，　
对该项工作了解得太少，不能把握它的规律，所以才会老觉得在关键时候掉链
子。此后我要求自己一定要了解工作职责的各项内容，多观察，多思考，成为
这个模块里面的专家，争取各项工作想到领导的前面，把握主动权。这样操作
下来效果是相当明显的，随着工作时间的推移，我逐渐成了自己所负责工作的
专家，甚至在领导