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不成熟不要紧-第6部分
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下来效果是相当明显的，随着工作时间的推移，我逐渐成了自己所负责工作的
专家，甚至在领导布置工作的时候，能与他交换看法了，这时我的工作效率就
得到了领导的全面认可，能有空间对工作进行自我管理了。
提高工作效率还要解决一个思想问题，许多时候我们之所以没有准时提交
工作成果，并不是不能准时把工作而完成，而是我们思想上没有引起足够的重
视。有的下属在办公室里整天瞎忙，但分不清轻重缓急，领导把工作布置下去
了，到时候看看没动静，过问一下，不得了，忘了。领导碰见这样的事情是最
恼火的，常常会生出这样的下属是最不可栽培的念头。而员工也觉得很冤，自
己整天在忙里忙外的也没闲着，要不是事情多了，你那点事能不给你办么？说
到这里，我觉得就已经不是一个能力问题了，对这样的员工而言当务之急是要
建立一个观念——与领导打交道无小事，件件要优先。这看上去似乎有点唯上
的味道，一切围着领导转。但世俗的东西并不一定就是落后的东西，它能存在
说明有它的道理。从私的角度来说，这能让领导放心，从而产生好感，为以后
的发展争取更多的支持和资源。从公的角度上讲，这里有个局部和整体的关系
问题。领导看工作的着眼点是一个部门或一个公司，而下属看工作的着眼点要
小好多，这种时候必然要求从大局出发，局部服从整体，把自己的工作纳入整
个公司运转的链条上去，推动公司的发展。而如果忙着去经营自己那份责任田，
耽误了公司的正常经营，你那块做得再好也不值得鼓励的。我原先有一个下属，
是负责网络管理的。当时我们接到有关主管部门的通知，我们网站上有部分内
容表述不符合有关管理规定，要限期整改，我就把这项工作布置给他了，并向
他申明了该工作的重要性。结果到期一看，没改。我非常生气，把他叫到办公
室，问他改得怎么样了。他说在联系一个外面单位制作，但工程太小，不容易
找到单位，而公司在进行局域网改造，没有精力去兼顾。我说，“网页不改动，
行业管理部门找到公司把门都给封了，你把局域网改造了给谁用啊？”那网管
也是个刚毕业不多久的大学生，我也就没有深责备他，要他立即与服务器托管
的企业联系，把网站先封掉。结果到了下午四点多了，网站依旧安然无恙，我
问他为什么还没有办理，他说对方电话打不通，下班前再联系一下。我觉得事
情再这样下去要麻烦了，让他立即放下手头所有工作，赶紧打电话联系，如果
再联系不上，立即亲自去对方公司一趟，不管找谁都要把这个网站给停了。事
后我跟他进行了一次非常严厉的谈话，向他描述了事情的重要性，他表示很理
解，说如果我一开始就把这些向它阐述得这么详细，他会准时把工作完成的。
我给他指出，这种想法是有害的，许多工作的重要性是要自己去悟的，也没有
人告诉我这件工作有多重要，但职责范围内的事情必须有这样的敏感性；再者
领导和下属一般都存在一个信息不对称的问题，限于时间与沟通渠道，领导很
难把这些背景资料向下属一一交代，在这样的情况下，下属必须树立领导安排
工作必须及时完成的观念，只要这个做到了，即使不考虑领导的因素，仅靠下
属的努力，也能保证不暴露出这个脆弱的指挥链中隐藏的矛盾。
我对自己的工作效率一直非常关注，看过好多书，想过好多办法来管理自
己工作效率，实践下来我觉得“日清日高”就非常有效率。“日清日高”是海尔
集团推行的管理工具，我在工作的过程中，根据工作的实际需要自己设计了“日
清日高”表格，由于是自我管理，所以表格非常简单，主要就是记录当天完成
的各项工作，当天发生的失误，当天未完成的工作，下个工作日的工作计划等
几个栏目。逐渐习惯了后，我甚至表格都不用了，每天下班后在笔记本上按照
上面的思路去写一下就是了。由于长期坚持，每天四五分钟就够了，效果相当
好。它能促使我对每天的工作进行计划，防止遗漏关键的工作，而且它还提醒
我要注意工作效率，当日事当日毕，我觉得它对我的影响比我读过的许多大部
头管理著作还要大。
要提高办每一件具体事情的效率就是个系统工程了，我们可以从树立一个
好的精神风貌开始。办事情要干练，不要拖泥带水，注意给大家一个职业人的
形象。有些小的技巧对改善一个人的作风也很有效。我在高中时曾经读到一篇
文章，说如果我们加快走路速度的25％，能增强我们的自信心。于是我就开始
尝试，后来我走路的速度非常快，虽然不知道我的自信心提高了没有，但我的
效率提高了很多，在走过的企业里我给大家的印象是行色匆匆，处理事情干脆
利落，对工作投入很高。由此可见，一些外在的东西确实是可以影响到我们内
在的行事方式的。根据我的观察，工作效率比较低的人，往往是一些对工作、
对生活比较挑剔的人、比较冷漠的人，如果一个员工两眼无神，常常发呆，走
神，他的效率是不会很高的，如果我们从这些方面着手解决问题，我们的工作
效率自然而然地就能得到提升。
（五）培养正确的思维方式
有一个成功的公式是这样的：
热情×思维方式×能力＝工作成果
其中，热情是第一位的，也是日后全部工作成果的原动力。思维方式是第
二位的，因为它决定你会把自己的才华和精力奉献给哪一个领域的工作，决定
你走哪一条路。能力是第三位的，而工作能力实际上是随着经验而来的。工作
热情相对感性化一些，跟你个人的成长历程有不可分割的关系。而思维方式最
终取决于一个人的个人素质，大部分是靠后天学来的，是学而知之的东西。所
以建立正确的思维方式也就成了我们形成个体差异的重要手段。
社会职业很多，与之对应的思维方式种类也很多，所以很难概括地说什么
样的思维方式是对的，什么样的是优秀的。但对于盼望早日脱颖而出的新人而
言，相信以下几点是会有帮助的：
第一，要学会站在整体的高度上看问题。一个德国管理学家曾经讲过一个
故事。说一个人看见三个泥瓦匠在干活，就问他们在干什么，他得到了三个回
答。第一个说，我在砌砖头；第二个挺起身，非常自豪地说，我是全国最好泥
瓦匠；第三个说，我在盖大教堂。他们三个人的回答，正好代表了企业中三种
人的心态。第一种人就是赚工资养家糊口的那种，我们身边充斥着这样的人，
也就不必多说了。第二种人则是非常麻烦的一种，他们往往在自己的专业领域
里面非常优秀，但要命的是他们陶醉于自己的领域，拒绝考虑所有自己不熟悉
的领域，从而既狂妄自大，而又非常虚弱，非常难合作。第三种人，他能够准
确知道自己工作的最终意义，从而将自己的劳动有机地结合到其他人的劳动中
去，实现一个辉煌的目标，这样的人是企业最可珍重的人才。新人在企业里就
是要学做第三个泥瓦匠，从部门、企业的高度上去看问题。要知道，看问题的
高度将决定着我们的层次。如果一个技术人员只关心自己开发的产品的各项技
术指标，那么他也只能做点技术开发实务工作；而他一旦能开始考虑这个产品
能给公司带来的多少利润、能否与公司其他产品形成一个良好体系、对公司的
长远发展能有什么贡献、公司设备与工人生产技能配套问题如何解决等问题时，
他就站到了一个公司高层管理人员的高度了。在我们这个因为细致的工作分工
而相互割裂的世界，迫切需要能从整体角度工作的人，从个人的角度，他们是
最优秀的下属，从部门的角度，他们是工作的黏合剂。坚持用这样的眼光看问
题，对于新人快速走上领导的位置肯定会有很大的帮助的。
第二条，要学会用领导的思维方式看问题。对待同一件事情优秀的思维方
式可能是唯一的，但正确的思维方式却不一定是共同的。企业里面做事情最终
遵循的思维方式一般都是上司的思维方式，如果我们所做的事情不符合上司的
口味，他们往往会要求我们去调整，那时我们得付出更多的劳动，花费更多的
时间。所以我们要注意去观察、学习上司的思维方式，减少与他的摩擦。
第三条，要有利润、成本观念。企业里面绝大多数人用自己的工作是否符
合别人提出的要求作为评判自己工作的标准，他们心里有一本厚厚的圣经，每
天还在不停地增加页数，他们每天都在忙于观察、记诵这些标准，然后战战兢
兢地去执行这些标准。如果有一天我们能从这些标准中跳出来回头看一看，却
会发现我们所接受的标准概括起来却往往是很简单。如同武侠小说中所言，无
招胜有招，许多的标准，归结到最后往往都是那几条原则的阐释与延伸。成本、
利润观念必定是这几条原则中的重要部分。企业是以赢利为目的的组织，它所
有的行为最终无一不是围绕这个问题展开的，所以我们职业人只要坚持从这个
观念出发来解决问题，工作就不会出现大的的偏差。
第四条，要学会团结大家去做工作。这是现代企业最流行的管理观念。作
为一个多人组成的共同体，现代企业的成功取决于如何去调动更多的人一起去
努力。罗宾逊式的孤胆英雄在现代社会的钢铁从林中已经失去了生存的空间。
一个人再狠，他顶多也只是一匹独狼，而如果他能学会去做一个狼王，他的价
值就相当于一个狼群。所以要学会看到其他人对工作的贡献与重要性，学会调
动别人的工作积极性与创造性。就拿赚钱来打个最俗的比方，一个人的能力是
有限的，即使把每天的时间全部都用上，也就24 小时，纵使他每天创造的价值
是别人的10 倍，他也就相当于30 个人创造的价值而已。而他如果能领导60
个人一起去为他赚钱，每个人将收入的一半交给他，他就能取得同样的收入，
领导120 人时收入就会成为2 倍……，这样的赚钱方式是没有极限的。这实际
上体现的是领导的内涵：指挥别人去完成工作。做一个打工仔和作一个老板的
不同就在于是你一个人在做事还是大家在为你做事。学会了团结大家一起工作，
离你领导大家一起工作的日子也就不远了。
企业管理的范畴很宽广，处理不同的事情侧重点不同，我们也无法穷尽所
有正确思考的原则，我想我们可以简化一下，记住一点也就够了，那就是把公
司当作我们自己的产业，把工作当作我们的事业，把同事当作我们自己，然后
我们就展开思考吧。
第五章技巧篇
（一）文笔，一生的技巧
旧中国对帮派大哥有一个要求叫做“笔舌两兼，武勇当先”，今天我站在人
力资源管理的角度上，还深深地赞同这两句话。即使对一个现代企业的管理人
员来说，我觉得这个标准也同样是有意义的。所谓“笔舌两兼”就是要求笔头
能力与口才都要好，否则无法充分地表达自己的想法，也就不能有效地表达自
己的意见，更不能培育与引导自己手下人的士气；“武勇当先”对应的就是一个
管理人员的执行能力，管理人员要有点“匪气”，说干就干，勇于把自己的想法
落实成实际的行动，否则优柔寡断就会为自己的手下所瞧不起，从而影响自
己的威信与把握局势的能力。
这条标准对企业里面的其他岗位也有借鉴意义。尤其是其中提到的文笔能
力，更是企业里面各岗位要细心培育的。不仅对文秘人员如此，对各层管理人
员、营销人员、采购人员、办公室处理杂务的职员同样如此。若想在职业上有
所建树，没有相当的文笔能力难度会增加不少。加拿大统计局统计数字表明，
企业人接受的教育每多一年，年薪平均增长8。3％，其中的3。1％ 又归功于读写
能力的提高，这充分说明文笔能力是体现员工档次分野的重要指标之一。
现在你回想一下自己在企业里面哪几个环节应用到了你的文笔能力。第一
个环节要前溯到应聘时撰写简历了。一份好的简历是我们进入一个企业的敲门
砖，你知道有多少人因为不善于包装自己，不善于表现自己，他们的简历甚至
都没到真正有权力录用他的人的案头就被枪毙了。文笔能力，在你进入企业的
第一时间已经充当了一次过滤器。
进入企业后，月月的工作总结、工作计划又是考验一个人文笔的重要关卡。
许多人认为自己在企业里面受到了不公正的待遇，觉得自己一直勤勤恳恳，做
了好多事情，但自己的劳动成果却总不能得到公正的评价。但你分析过其中的
原因么？在企业里面干得好，是基础，但说得好也是必要的。在叠床架屋的官
僚体制中，每层的上司都在监控他的直接下属，都在向他的直接上司汇报工作，
如果你连自己写计划总结时都觉得好象跟过去一样，也没有什么新鲜的，你让
你的上司如何针对你这块向他的上司汇报，如何为你争取更大的利益？要知道
许多上司虽然能决定你的待遇与职位，但往往他还需要去游说他的上司接受他
的主张。
再者，企业里面往往有许多诸如报纸、杂志、宣传栏等的宣传阵地，这是
各部门宣传自己的舞台，如果你的文笔好，把自己部门的业绩、好的想法、好
的氛围宣传一下，能加深其他部门对你们部门的了解，甚至可以引导领导从更
深的角度去观察你们部门的工作，从而让他们正确地看待你们部门的工作。而
这些如果自己部门不去做，其他部门由于缺乏必要的了解，又不能做，那样大
家能够注意到的往往都是自己部门的缺陷，事情办得不顺畅的地方，长此以往，
必将影响别人对自己部门的评价。我在青岛那家制造企业工作时痛感其他部门
对我们缺乏了解，无论企业生产还是停工，无论在企业的哪个角落，几乎都有
我们人事行政部在做工作，而许多员工对我们缺少深入的观察，认为人事行政
部工作很轻松，整天没多少事情做，我就写了一篇描写我们部门工作的文章—
“影子部”，意思是我们部门就象影子一样无时无刻不在与企业一起运转，只是
我们在后台，大家看不到而已。我在文章里向他们展示组织大家出去游玩的时
候我们是如何做准备，现场是如何张罗，我们根本不能把这种活动当作是个人
的放松；为了不影响大家工作，我们如何在晚上铺设电话线，如何在周末铺地
毯，换花卉；如何深夜探访员工、陪护病人。当时我越写越激动，一气呵成。
我们的董事长在上海看到了这篇文章，说了一句话，“谁说人事行政部不干事
情”，都把我们经理感动坏了。由于这篇文章，我们经理对我以后的工作给予了
很多的扶持。
企业里面还有好多工作涉及到解释与沟通，这时文笔也很重要，许多人动
机是好的，但文笔不到家，往往不能说明白自己的意思，反而会把好事办坏。
我以前企业的一个技术研发人员给总经理写信，对收入表示不满意，信中把企
业描绘得一团糟，且口气强硬，最终直接导致了从公司走人。我也做过类似的
事情，我写了一封信，通过总经理意见箱交到了总经理手中，信中我向他反映，
由于拷贝了集团成熟企业的工资制度，公司重奖金轻工资，但公司草创，没有
定单，奖金很少，员工收入太低，人心不稳，我以自己为例，分析了公司工资
的构成，与我的生活开支及对薪金的期望，这样一个对比的结果也就从侧面反
映了我对自己的薪酬是不满意的，但我所有的观点都是对事不对人的，没有个
人的牢骚，所以公司领导也容易接受。公司总经理在接到这封信后，专门与我
谈了话，了解情况，并召开了员工座谈会，还携带这封信专程赶到上海见董事
长，最终改变了薪酬方案，我的待遇也得到了很大的提升。对比一下这两个例
子中的处理方式与结果，我们不难看到文笔的重要性。就如同我们都熟悉的曾
国藩的那个故事，“屡战屡败”与“屡败屡战”实际上有什么不同么？但不同的
顺序表达了不同的精神面貌，最终就收获了不同的结果。
文笔也是项熟能生巧的技术，只要我们勤写勤练，掌握起来并不难。一旦
我们真的能在企业或部门里面确立起“文胆”、“笔杆子”的地位，对近距离地
接触企业管理核心部分、走上企业管理的重要岗位而言就提供了一条捷径。
（二）技艺胜于管理
企业的竞争是核心人才的竞争，只要有了稳定的高素质的人才，企业赖以
生存的其他资源，都可以从市场上罗致而来。从某种意义上来说，企业经营的
过程说到底就是一个吸引、膨胀、稳定自己的核心人才队伍的过程；我们在职
的人努力工作，是为了把企业做得更好，更有名气，以吸引更优秀的人力资源
加盟我们的团队，共创或延续我们的事业。作为企业竞争的利器，核心人才在
企业资源分配过程中受尽关照。我们新人只有掌握了关键技能，成为企业的核
心人才，我们的事业才能真正地扎下根基。
企业的核心人才必定是在管理或技术上掌握特殊技能的人，大致可以分为
两类：一是掌握关键技术的专才；二是阅历丰富的通才。从进入途径而言前者
需要从技艺入手，后者要求在管理上历练。两者都要求经验的积累，而后者，
要求知识广博，思维发散，能放能收，没有大量成功的经验和失败的教训打底，
非但别人不敢倚重，碰到大事情自己都未必敢相信自己。所以对于新人而言，
首先要立足于成为自己所从事工作的专家，在局部上超越自己的上司，立足脚
跟了，再图在更广袤的管理领域里取得发展。这就是道家有所不为，然后才能
无所不为的道理。
不过，企业里阅历丰富的通才，往往身居要职，在高度分工的企业内部负
责整合企业的各项资源，身上罩着层层夺目的光环，很容易成为新人崇拜的对
象，加上我们多少年来官本位的思想作祟，新人往往对管理有着浓厚的兴趣，
迫不及待地想跻身管理者的行列。
而且，在许多人的眼睛里管理也是一件比较简单的事情。管理不就是当官
么，具体的事情还不都是下属做出来的么，如果配备好下属，管理有什么难的
呢？据说，李鸿章曾经评价一个人“这人连当官都当不好，他还能做什么？”，
恰可作为对以上观点的一种印证。管理科学与自然科学相比发展程度差一些，
而且由于管理科学研究对象的特殊性，明确的、量化的东西比较少，主要还是
一门实践的学科，所以进入管理领域的人各种背景的都有，这更给大家一种感
觉，管理并没有多少学问。许多新人进入公司，也往往会凭借着自己大学里的
一知半解和朴素的逻辑思维，对公司管理指指点点，对晋升到管理岗位跃跃欲
试。这往往会让上司觉得浅薄。而且纵使获得机会早日投身管理，由于基础工
作相对做得少些，有些工作领域了解得不深刻，对以后的管理工作会带来一定
的困难。把握不好，极有可能形成小时了了，大未必好的局面，几年下来，管
理上没有多少建树，而工作技能上乏善可陈，以后的路越走越窄，那时再去补
救就困难多了。
我自己就是过早介入管理领域的受害者。我加盟青岛那家商场时机会很好，
一去就负责了集团组建工作，担任项目负责人，由于我工作比较出色，转正时
就跳跃了3 个级别被定级为副经理，在就业之初就乘上了“直升机”，大家都非
常羡慕。但直到现在我还时常要品尝发展过度顺利酿成的苦果。由于我没有从
事人事管理的基础工作，比如养老金管理、工资管理等，我以后的工作过程中
对这些缺乏感性的认识，要想对自己的下属提出建设性的意见还是非常不容易
的。在我离开青岛来上海求职时，因为这个也吃了好多闭门羹。面试的时候，
有的公司特别怪，老盯着这些问题不放，似乎在他们的概念里如果这些都不能
非常清楚，就不可能把人力资源管理工作做好似的，一谈到管理我可以夸夸其
谈，而一谈到这些技巧我就心虚。我有种明显的感觉，许多坐在桌子对面的人
素质比我还差，但他们却认为我做他的下属都不合格，分析下来主要就是缺失
了这段经历。而这种基础的经历补起来还比较麻烦，就象大家不可能聘请一个
博士去看大门一样，一旦职位上去了，想回头做基础工作也没有人要了，而在
较高的职位上应聘成功了，想在这个位置上做基础工作企业里面也是不允许的，
这样会抢了别人的饭碗，所以只能自己进行观察了，由于没有进行过实战，直
到现在我对这部分工作还是有点发虚，不知道遇到一些非常�
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